Steve Jobs en lean management

In de biografie over Steve Jobs van Walter Isaacson valt, naast een aantal andere organisatieprincipes, tussen de regels door ook de lean filosofie te ontdekken. Steve Jobs, always in search of excellence.

End to end principe

Integrale productontwikkeling: ontwerp, besturingssysteem, software én diensten geïntegreerd bundelen en beheren als een gesloten systeem, is het end to end principe van Apple. Microsoft ontwikkelt software, Dell doet hardware en er zijn leveranciers van content. Apple is al enkele malen in staat geweest de concurrenten voor te zijn met gelikte producten met eenvoudige interfaces, langere batterijduur, grotere gebruiksvriendelijkheid en makkelijker omgang met apps. Met de ontwikkeling van de iPod en iTunes -en de retailformule van de Apple stores- werd de waarde van het end to end principe in één klap duidelijk. Sony had in principe alles in huis om een draagbare muziekcomputer te ontwikkelen, maar kreeg het niet voor elkaar.

Managementprincipe

Jobs zorgde ervoor dat het Apple wel lukte: hij centraliseerde het management, zodat de verschillende businessunits elkaar niet meer zouden beconcurreren en zodat Apple daadwerkelijk geïntegreerde producten kon gaan maken. Hij wilde dat alle afdelingen van het bedrijf met elkaar samenwerkten. Een uitdrukking die hij hiervoor gebruikte was ‘gelijktijdig ontwerpen’. In plaats van een ontwikkelingsproces waarin een product achtereenvolgens van ontwerpafdeling, naar design, productie, marketing en distributie ging, werkten al die afdelingen nu gelijktijdig samen. Jobs: ‘Ons principe was het ontwikkelen van geïntegreerde producten en dat betekende dat onze processen ook geïntegreerd en in volle samenwerking moesten verlopen’.
Deze principes leverden een perfect geïntegreerd systeem op van pc, iPod en iTunes, waarin het downloaden in dienst stond van de eindgebruiker én met respect van de muzikant (don’t steal music, respect the artist’s creativity).

Design principe

Technologie ontmoet kunst: industrieel design. Jobs hield van de Bauhaus esthetiek voor de vormgeving van zijn Apple producten. De design principes waren leidend en bepalend voor de technologische functionaliteit. Hij omarmde de eenvoud van de strakke, functionele en tijdloze ontwerpprincipes van deze modernistische stroming. Apple’s mantra: simplicity is the ultimate sophistication. Hij liet zelfs fabrieken bouwen waarbij extreme functionaliteit samenging met extreme esthetiek. De muren van de productiehallen werden museumwit geschilderd, de vloeren moesten schoon zijn en de machines en robots werden in een speciaal kleurenschema in de Applekleuren gespoten. Vanuit het principe dat excellente en esthetische producten voortkomen uit een excellent en esthetisch fabricageproces.

Lean principe

Jobs is vaak op studiereis geweest naar Japanse bedrijven. Hij stelde klantwaarde centraal. Bij hem hing dat sterk samen met het begin to end principe. Hij maakte apparaten eenvoudiger te bedienen door overbodige knopjes af te schaffen, software simpeler door functies te schrappen en interfaces duidelijker door opties weg te laten. Apple producten zijn geïntegreerde machines, intuïtief te bedienen, hebben een hoge aaibaarheidsfactor en zijn van een eenvoudige schoonheid. Jobs wilde iemand die JIT fabrieken kon neerzetten en JIT bevoorrading kon organiseren, zoals Michael Dell dat deed. In 1998 ontmoette Steve Jobs de 37 jarige inkoop- en voorraadmanager Tim Cook van Compaq, die zou uitgroeien tot COO en nu CEO van Apple. Over Cook zei Jobs: ’Ik besefte dat hij en ik dingen precies op dezelfde manier zagen. Ik had een heleboel JIT-fabrieken in Japan bezocht en ik bouwde er een voor NeXT en Apple. Zo begon onze samenwerking.’ Jobs wilde volledig geautomatiseerde fabrieken inrichten. Het productieproces was de toepassing van het Japanse principe kanban, waarbij elke machine pas zijn taak doet als de volgende machine klaar is om het onderdeel te ontvangen. Het nauw luisterende productieschema en de automatisering hielp Jobs de arbeidskosten laag te houden. Jobs wist Apple in de jaren ’90 terug op het spoor te krijgen, door zich te beperken tot een aantal kernproducten. Hij elimineerde een hele waaier aan producten en de irrelevante functies van het nieuwe besturingssysteem dat Apple aan het ontwikkelen was. Hij dwong de leveranciers tot rigoureuze discipline. In de magazijnen van Apple lag eerst een voorraad voor twee maanden, meer dan enig ander technologiebedrijf had. Dat betekende een aanslag op de winst van minstens 500 miljoen dollar. Binnen korte tijd bracht hij dat terug tot een maand. Met de komst van Cook werd het aantal hofleveranciers van Apple gereduceerd van een stuk of honderd tot vierentwintig. Hij overtuigde hen ervan om zich naast de fabrieken van Apple te vestigen en sloot tien van de negentien magazijnen. Hij verkortte de voorraad nog eens van een maand tot zes dagen. Een jaar later was het gezakt tot een verbazingwekkende twee dagen, soms zelfs naar niet meer dan vijftien uur. Ook bracht hij het productieproces van een Apple pc terug van vier naar twee maanden. Niet alleen werd door dit alles veel geld bespaard, ook kon iedere nieuwe pc daardoor de nieuwste generatie beschikbare componenten bevatten.

Innovatieprincipe

Jobs geloofde dat architectuur de organisatiecultuur van creativiteit en innovatie sterk kon beïnvloeden. Hij zei: ‘In dit netwerktijdperk is men geneigd te denken dat ideeën ontwikkeld kunnen worden door middel van e-mail en chat. Creativiteit komt echter voort uit spontane, toevallige ontmoetingen en discussies. Je komt iemand tegen, je vraagt waar ie mee bezig is, je zegt wow en dan komen er vanzelf allerlei ideeën bij je op.’ Hij liet het Pixar-gebouw en later de Apple-campus ontwerpen vanuit het principe om toevallige, informele en vruchtbare ontmoetingen en ongeplande samenwerkingen te genereren. ‘Als een gebouw dat niet bevordert, dan verlies je een heleboel innovatie en de magie die uit toeval ontstaat. Steve’s theorie werkte vanaf de eerste dag’, zei John Lasseter, de vader van Pixarfilms als Toy Story, Finding Nemo en Cars, ‘Ik bleef maar mensen tegenkomen die ik in geen maanden had gezien. Ik ben nooit in een ander gebouw geweest dat samenwerken en creativiteit zo bevorderde als dit.’

De Cook-doctrine

Gedurende de laatste levensfase van Jobs nam Tim Cook het CEO-stokje van hem over. Hij presenteerde een bloedstollende en inspirerende bedrijfsfilosofie van Apple, waarmee hij de essentie van de organisatie en de wortels van het succes blootlegde. Jobs kon ondanks zijn krachtige ‘reality distortion field’ niet voorkomen dat deze bekend zou worden als ‘de Cook doctrine’: ‘Wij geloven dat we op de wereld zijn om fantastische producten te maken. Wij blijven ons constant richten op innovatie. Wij geloven in eenvoud, niet in complexiteit. Wij geloven dat we de primaire technologie achter de producten die we maken, moeten bezitten en beheren en ons alleen op markten moeten begeven waar we een belangrijke bijdrage kunnen leveren. Wij geloven in het nee zeggen tegen duizenden projecten, zodat we ons volledig kunnen richten op de weinige die echt belangrijk en betekenisvol voor ons zijn. Wij geloven in een hechte samenwerking tussen en kruisbestuiving van onze productgroepen, waardoor wij kunnen innoveren op een manier die anderen niet kunnen. En eerlijk gezegd, wij nemen geen genoegen met minder dan uitstekend in ieder onderdeel van ons bedrijf, en we zijn zo eerlijk tegenover onszelf om te erkennen waar we een fout hebben gemaakt en zo moedig om te veranderen. En ongeacht wie welke taak heeft, volgens mij zitten de waarden zo diep verankerd in dit bedrijf dat Apple het uiterst goed zal blijven gaan.’

Steve Jobs en Apple zijn niet alleen tot grote hoogte gestegen vanwege spectaculaire technische doorbraken, maar vooral ook vanwege de doordachte manier waarop de producten, bedrijfsprocessen en managementprincipes hebben geleid tot een geïntegreerd pakket van eindproducten en diensten.

Altijd op zoek naar verbetering, vereenvoudiging en klantwaarde. Dat zijn onmiskenbaar leidende lean principes.