Met lean management, HR op 1!

Lean management is de laatste jaren populair, vooral omdat implementatie ervan leidt tot enorme kostenreductie, gecombineerd met verbetering van kwaliteit van de dienstverlening. Interessant in dit verband is dat de basis van de lean filosofie -zoals die oorspronkelijk bij Toyota is ontwikkeld- wordt gevormd door de lange termijn strategie, terwijl het human resources (HR) beleid het hart ervan is. Door lean te omarmen, eist HR de strategische hoofdrol op die het toekomt.

Lange termijn

In de lean filosofie gaat het om lange termijn succes. Het doel van het bedrijf is om de komende generaties medewerkers van een goed belegde boterham te voorzien. Dat is alleen mogelijk als het aanbod voldoende innovatief is en blijft aansluiten bij veranderende klantvraag én als het kostenpeil voldoende concurrerend is met dat van andere aanbieders. Kostenreductie is dus geen doel, maar alleen een middel om een gezond bedrijf te blijven. Een andere voorwaarde voor lange termijn succes is dat het bedrijf ook een goed imago onderhoudt en door de gemeenschap wordt gezien als een gewilde partij. Voor Toyota zijn de twee pijlers voor de lange termijn strategie:
• continu verbeteren én
• respect voor mensen (binnen en buiten de organisatie)

Op grond van een degelijke lange termijn visie heeft Toyota de afgelopen jaren nog nieuwe assemblagefabrieken gebouwd en in gebruik genomen, ook in de Verenigde Staten en in Europa. En beschikt het over enkele van de krachtigste productontwikkelingcentra ter wereld. Waar bijvoorbeeld al aan het eind van de jaren ’80 werd begonnen met de serieuze ontwikkeling van een meer dan energiezuinige auto. En waar nu gewerkt wordt aan een auto die de lucht reinigt in plaats van vervuilt.

Machtige teams

Bovenop de basis van een lange termijn visie liggen meer operationele aspecten, die allemaal draaien om ‘machtige teams’: teams van medewerkers die bij machte zijn om decennia lang waarde te blijven toevoegen. Het is de rol van HR om de organisatie te faciliteren bij het opbouwen en onderhouden van zulke machtige teams. Door te borgen dat het personeel continu meewerkt aan productie én aan procesverbetering. Door medewerkers voortdurend ervaring op verschillende plekken in het productieproces te laten opdoen. En door hen te betrekken bij de ontwikkeling van processen.

Medewerkers die onderdeel zijn van machtige teams moet je eigenlijk altijd willen behouden: Die zijn namelijk bijzonder waardevol. Zij maken het mogelijk om altijd flexibel in te spelen op variabele klantvraag en om altijd weer nieuwe kostenreductie te realiseren.

Medewerkers bij Toyota krijgen dan ook een contract voor het leven -na een kennismaking via inhuur en een proefperiode van twee jaar-. Tijdens dat levenslange contract werken zij op vele verschillende plekken in het proces tijdelijk mee. Zij zitten niet alleen bij aanvang, maar hun hele carrière in een soort high potentials programma. Én zij leren om mee te werken aan continu verbeteren. In de lean filosofie wordt dat kaizen genoemd. De mogelijk hogere loonkosten van ouder personeel -die overigens helemaal niet zo vanzelfsprekend zijn-, kunnen volledig worden gecompenseerd door lagere trainingskosten, hogere productiviteit en hogere opbrengsten bij procesverbeteringen.

HR op 1

Organisaties in Nederland (en Europa) kunnen juist nu leren van Toyota. Door een lange termijn strategie te omarmen, waarbij de ontwikkeling van talent centraal staat. Dát inspireert nieuwe en bestaande medewerkers. Zo’n lange termijn strategie betekent dat de organisatie zich inzet om producten en diensten te leveren en ontwikkelen waar de gemeenschap op wacht. En dat u de wijze waarop u dat doet telkens verbetert, zodat het kostenpeil omlaag gaat (en de marge ook bij toenemende concurrentie op niveau blijft). Het HR beleid, of beter gezegd de HR strategie, is er dan op gericht om productie en procesverbetering duurzaam te ondersteunen.

Om dat te realiseren, is het nuttig om het HR proces zelf te zien als een beheersbaar en verbeterbaar productieproces. Een productieproces dat gericht is op het leveren van de juiste hoeveelheid talent in de jaren die komen. Dat betekent dat u -met de lean bril op- het HR proces kunt herontwerpen. En daarmee zet u HR strategisch op 1. In de directiekamer, bij het management, bij de medewerkers, in en om de organisatie.

Opbrengst

Een organisatiebrede lean strategie leidt tot typische lean successen als kostenreductie en verbetering van het concurrentievermogen in een steeds competitievere wereldmarkt. U verlaagt de operationele kosten door variatie in klantvraag op te vangen met breed inzetbare vaste medewerkers en flexibele ringen ‘proeftijd’medewerkers en tijdelijke inhuurkrachten. U optimaliseert daarbij tevens de productiviteit van de oudere garde en elimineert dus de verspilling van arbeidspotentieel in uw organisatie.

Een lean strategie bij de HR organisatie leidt daarbij ook tot rationalisatie en permanente procesverbetering van het HR proces zelf: U reduceert de kosten van recruitment voor bestaande functies (normaal gesproken met een factor zeven), u minimaliseert de kosten van foutieve recruitment, u reduceert de kosten van inwerken en opleiding en u elimineert de kosten van externe coaching en training.

Daarmee geeft een lean strategie tevens een antwoord op enkele andere trends van dit moment: roep om duurzaamheid, de zorg om vergrijzing en de post-crisis mobiliteit. Duurzaamheid geeft u vorm door een steeds innoverender organisatie op te bouwen, waarin medewerkers continu werken aan de dienstverlening, de verbetering ervan, én aan de ontwikkeling van nieuwe duurzamere producten. Vergrijzing biedt u het hoofd door talent langer productief en door en door gemotiveerd te houden. Van de post-crisis mobiliteit heeft u geen last als u een wederzijds lange termijn commitment aangaat met uw medewerkers. In plaats van energie en kosten te steken in de vluchtige job-hoppers.

Aanpak

Om lean HR te implementeren, heeft de HR organisatie een aantal stappen te zetten. De belangrijkste van deze stappen staan hieronder. Soms zijn alle stappen noodzakelijk, soms is het juist handig om met één specifieke stap te beginnen.

• Word het eens over uw HR missie, visie en strategie – In een lean organisatie is de HR missie, visie en basisstrategie een gegeven: het gaat immers om talentontwikkeling en het idee dat dat een beheersbaar proces is. Het is belangrijk om het met de HR organisatie hierover eens te worden, om de strategie verder eigen te maken en om een koppeling te maken met de organisatiestrategie.

• Breng de talenten behoefte in kaart – U ontwikkelt met managers en externe experts, aan de hand van scenario planning, een aantal toekomstscenario’s om inzicht te krijgen in aantallen mensen (vast, tijdelijk en inhuur) en gewenste talenten voor de komende 50 jaar, 25 jaar, 10 jaar, 5 jaar en het volgende jaar.

• Ontwikkel een eigen lean talent profiel – De vaste kern medewerkers in een lean organisatie worden in principe aangenomen voor het werkend leven. Dat betekent dat HR een belangrijke rol te vervullen heeft bij het selecteren van de juiste mensen: Mensen die enerzijds een goed lean talent profiel hebben en anderzijds voldoende affiniteit met de branche en de organisatie. Met uw HR team maakt u een organisatie-eigen lean talent profiel, zodat u kunt vaststellen of mensen bij uw lean organisatie passen.

• Herontwerp het werving- en selectie proces – Het werving- en selectieproces is gericht op een lange termijn commitment van en aan de vaste kern. Dat betekent dat u jaarlijks minder mensen heeft aan te nemen, en dat die mensen vervolgens met plezier bij u blijven. Medewerkers worden niet alleen gerecruteerd voor de afdeling waar extra capaciteit nodig is, maar voor de gehele organisatie. U selecteert de meeste van uw vaste medewerkers uit een flexibele ring van medewerkers met een tijdelijk contract. Die op hun beurt voortkomen uit goed geselecteerde uitzendkrachten of freelancers.

Een goed inkoopproces is hierbij natuurlijk essentieel. Daarnaast recruteert u een deel van de nieuwe medewerkers rechtstreeks. Voor beide categorieën wordt een lean talent start assessment toegepast. Uit de volle breedte van de organisatie wordt gekeken of de nieuwe medewerker past en goed inzetbaar is. Op deze manier krijgt u tegen gelijke of lagere kosten die mensen binnen, die passen bij de lange termijn strategie van de organisatie.

• Ontwerp een talent –ontwikkeling programma – Voor de vaste medewerker heeft u een levenslang talent ontwikkeling programma. U toetst regelmatig hoe ver de medewerker is met de huidige taak en met de eigen talent-ontwikkeling en matcht dat met de organisatie behoefte, zodat u gezamenlijk een verstandige keuze maakt voor de volgende stap. Die toetsing kan aan de hand van het lean talent delta assessment. Hierbij is het uitgangspunt dat alle medewerkers zowel horizontaal ontwikkelen, als verticaal (hiërarchisch).

Het is van belang om dit proces goed passend te maken voor de organisatie. Hiermee garandeert u dat medewerkers zich goed voelen in de organisatie. Zij blijven toegewijd én blijven hun inzetbaarheid ook ontwikkelen. Hiermee behoudt u de mensen die u straks hard nodig heeft en geeft u invulling aan uw retention doelstellingen. In de toekomst beschikt u over de dan nodige talenten en over voldoende eigen leidinggevenden. Dat geeft u een wendbare organisatie die zich gemakkelijk aanpast aan de ontwikkelingen.

• Ontwerp een PDCA model voor de cultuur van de lerende organisatie – In deze continue plan-do-check-adjust aanpak bestaat de planfase uit het maken van een blueprint van de gewenste organisatie cultuur: de gewenste waarden en de organisatie-eigen werkwijze. In een lean organisatie hebben de waarden zoals gezegd te maken met een lange termijn oriëntatie, en met talent ontwikkeling en leren. Zij zijn voor elke organisatie specifiek. De do fase is gelegen in de dagelijkse operatie. Ieder kwartaal checkt HR of de organisatie nog voldoende in overeenstemming handelt met de blueprint. En HR formuleert suggesties voor verbetering (adjust). Zo zorgen we ervoor dat de organisatie zich blijft gedragen en ontwikkelen conform de gewenste cultuur van continu verbeteren en leren.

• Ontwerp een post-employment programma – Onderdeel van het post-employment programma is een lean talent post assessment dat oud-medewerkers helpt bij het vormgeven van de volgende fase van hun leven -hetzij als gepensioneerden, hetzij bij een andere organisatie-. Oud-medewerkers die met pensioen gaan blijven als ze dat willen van waarde voor de organisatie. Zij krijgen mogelijk een adviesfunctie of coachingsrol voor nieuwe medewerkers, of werken bijvoorbeeld mee aan door de organisatie gesteunde goede doelen. De oud-medewerkers blijven kortom gewaardeerd en lid van de gemeenschap -zolang en wanneer ze dat willen-. Dat draagt eraan bij dat kennis behouden blijft en oud-medewerkers ambassadeurs blijven van de organisatie. De organisatie geeft congruent invulling aan het principe van respect voor mensen.

Hoe verder?

HR op 1 is noodzakelijk voor een gezonde organisatie. Voor een organisatie die ook de komende vijftig jaar relevant en concurrerend blijft. Door HR op 1 te zetten wordt het mogelijk in te spelen op duurzaamheid, vergrijzing en post-crisis mobiliteit. Dit vraagt wel om een gestructureerd en goed geleid veranderproces. Dat is de nalatenschap die de ambitieuze HR manager van nu de komende jaren kan opbouwen. Goede gestructureerde begeleiding en de juiste keuze voor het ondersteunend instrumentarium helpen u om dat doel te bereiken