Meer zelforganisatie, meer control!

Een Raad van Toezicht wil bij voorkeur niet verrast worden en juist in control zijn over de verwezenlijking van de strategische agenda, de financiële resultaten en de risico’s, evenals over de kwaliteit van de dienstverlening. Maar hoe kan een Raad van Toezicht (RvT) in control blijven als de organisatie over gaat op een besturingsfilosofie van zelforganisatie? Nog afgezien van de onzekerheid die met elke organisatieverandering gepaard gaat, vraagt zelforganisatie immers om het opnieuw uitvinden van  beginselen en werkwijzen.

Zelforganisatie

Veel zorgorganisaties voeren op dit moment de besturingsfilosofie van zelforganisatie in. De achterliggende redenen lopen uiteen van de wens om de cliënt of patiënt meer centraal te stellen, meer handen aan het bed te hebben, de professional weer meer in de lead te zetten, tot het realiseren van radicale kostenbesparingen.

De keuze voor zelforganisatie is vaak een logische en passende aanpak, die goed aansluit bij de eisen van deze tijd. Zelforganisatie belooft organisaties namelijk meer aandacht voor waardetoevoeging en minder voor rapportage, administratie, bureaucratie, beheer en management, met als resultaat meer beschikbare tijd voor het primaire proces. Hierbij gaan niet alleen bestaande werkwijzen over boord, maar wijzigt men dikwijls ook de invulling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, evenals de organisatiestructuur. Resultaatverantwoordelijke teams nemen de rol over van bestaande afdelingen en coördinerende managementlagen worden verwijderd. Die teams worden integraal verantwoordelijk voor hun eigen domein en de invulling ervan.

Voor menig Raad van Toezicht is dat al met al een cocktail die een onzeker gevoel kan geven. De RvT blijft immers wel verantwoordelijk (en aansprakelijk!) voor het goed functioneren van de organisatie en voor een goed samenspel tussen de Raad van Bestuur (RvB) en de rest van de organisatie. Maar hoe valt dat in zo’n vage, niet gecoördineerde omgeving te monitoren? En hoe kan er zo nodig bij worden gestuurd?

Een belangrijke reden dat een RvT bij de invoering van zelforganisatie (te) weinig control ervaart, is dat niet geheel duidelijk is wat precies wordt verstaan onder zelforganisatie. Waar hebben we het over, als we zelforganisatie invoeren? Opvattingen lopen uiteen van zelf-uitvinding tot zelf-uitvoering. Om in control te blijven, is het van cruciaal belang dat de RvT en de RvB een gedeelde en heldere opvatting hebben over de betekenis en invulling van zelforganisatie.

De rol van de RvB bij zelforganisatie

Onze ervaring is dat zelforganisatie een grote kans van slagen heeft, indien de directie of RvB relevante proces-doelstellingen bepaalt en daarop stuurt. Zelforganisatie wil dus niet zeggen dat de teams hun eigen gang kunnen gaan. Het speelveld wordt juist bepaald door de RvB, waar mogelijk in nauwe samenspraak met verschillende stakeholders.  De af te spreken proces-doelstellingen gaan bijvoorbeeld over het aantal klanten of patiënten dat per dag, dagdeel of uur behandeld kan en dient te worden, het aantal keren dat hetzelfde dossier of handeling nogmaals (door een collega) wordt opgepakt, de doorlooptijd waarbinnen een behandeling succesvol moet zijn, de hoeveelheid ‘handen-aan-het-bed-tijd’ ten opzichte van de totale bestede werktijd, het aantal specialisten dat zich met een dossier bemoeit. De hier genoemde proces-doelstellingen betreffen vooral het primaire proces en zullen worden aangevuld met doelstellingen voor de ondersteunende processen.

De RvB kan op deze indicatoren sturen door bijvoorbeeld met eigen ogen waar te nemen hoe goed de teams hun werk doen. Wie systematisch stuurt op procesindicatoren, krijgt een goed resultaat cadeau. Nadat de RvB een paar van zulke proces-doelstellingen heeft vastgesteld (niet te veel, bij voorkeur maximaal drie), zijn multidisciplinaire teams vervolgens verantwoordelijk voor de realisatie daarvan. Het team heeft speelruimte om deze op eigen wijze te verwezenlijken en om experimenten te doen of wijzigingen door te voeren die daarvoor nodig zijn. Naast de sturing op de proces-doelstellingen is het aan de RvB om mensen weer in zichzelf te laten geloven. Met andere woorden, om hun te stimuleren hun kwaliteiten in te zetten en daarbij proactief en oplossingsgericht te handelen. Daarbij past een coachende leiderschapsstijl. Wat vervolgens geen deel meer uitmaakt van de monitoring is het hoe: de praktische-organisatorische werkwijze die de multidisciplinaire teams hebben gekozen.

Verder is het ook aan de RvB om obstakels op te ruimen die niet door de teams kunnen worden weggenomen. Als een team bijvoorbeeld last heeft van de inkoopvoorwaarden die tijdige levering van een bepaald product in de weg staan, dan kunnen leden van de RvB er voor zorgen dat zulke voorwaarden worden aangepast.

Zelforganisatie heeft een grote kans van slagen, indien de directie of RvB:

  • Kaders stelt en het speelveld bepaalt: wat zijn precies de proces-doelstellingen voor de dienstverlening waar alle teams aan hebben bij te dragen?
  • Beslist over het organisatie-ontwerp en daarbij zoveel mogelijk uitgaat van multidisciplinaire teams die integraal verantwoordelijke zijn.
  • Relevante doelstellingen vaststelt per zorgpad, die vertaalt in relevante proces/prestatie indicatoren en vervolgens monitort.
  • Multidisciplinaire teams een eigen ontwikkel- en verbeteragenda meegeeft.
  • Multidisciplinaire teams ‘empowert’, coacht en begeleidt bij de realisatie van zowel de dienstverlening als de organisatie-ontwikkeling.
  • Helpt bij het wegnemen van zorgpad overstijgende obstakels die niet op het niveau van het multidisciplinaire team kunnen worden opgelost.
  • Coacht bij zelfstandig uitvoeren van werkzaamheden en voeren van werkoverleg (‘huddles’, dagstarts).

Zelforganisatieprincipes bij het primaire proces van de RvT

Dankzij de procesgerichte sturing van de RvB kan een RvT van een zelforganiserende onderneming haar monitoringrol uitstekend vervullen.De primaire taak van de RvT is dan erop toe te zien dat de RvB voldoende gebruik maakt van en sturing geeft aan relevante proces-doelstellingen (voor zowel primaire als ondersteunende processen). Ook is van belang dat de RvT zich ervan vergewist of de RvB voldoende succesvol is in het elimineren van obstakels. De raad kan aandacht schenken aan het strategische veranderingsproces van de organisatie vanuit haar rol als sparringpartner, bij voorkeur vanuit de attitude die goed aansluit bij de benadering van zelforganisatie. Daarin staat centraal dat de RvT signaleert, afspraken maakt en monitort en de RvB met raad ter zijde staat. Rolvastheid is van groot belang, vooral wanneer de processen niet verlopen zoals gedacht of gewenst.

Als de RvT een stap verder wil gaan, kan zij ervoor kiezen om in haar eigen toezichtprocessen ook een aantal principes te hanteren die in overeenstemming zijn met de uitgangspunten van zelforganisatie en zo de voorgestelde cultuur als het ware voor te leven. De zelforganisatie-filosofie kan immers ook voor de raad voordelen opleveren, zeker indien deze op een goede manier wordt toegepast. Dat betekent bijvoorbeeld dat de RvT, in samenspraak met de RvB, een globale inventarisatie maakt van de op te leveren (verander-)resultaten. Opleverdata kunnen samen vallen met RvT vergaderingen, waarbij de afspraak is dat het werk voor 100% (en dus niet voor 90%) wordt opgeleverd. Er wordt goed nagedacht over wat men allemaal gerealiseerd wil zien en over wat er – heel specifiek – in de komende twee maanden echt geleverd moet worden. De precieze invulling van een tweemaandelijkse periode wordt pas aan het begin daarvan vastgesteld, zodat er alle mogelijkheid is om het meest urgente bij te sturen. De RvB committeert zich eraan om dat in die periode te realiseren, als multidisciplinair (zelforganiserend) team in interactie met eventuele stakeholders en de rest van de organisatie.
Een dergelijke werkwijze leidt ertoe dat de organisatie in een stevige verander-cadans terecht kan komen en er voor iedereen zichtbaar stappen gemaakt worden. De bijeenkomsten van de RvT worden niet alleen een overlegmoment, maar ook een oplevermoment waarbij telkens de tussentijdse output van de organisatie-ontwikkeling wordt opgeleverd. En waarbij vervolgens in kaart gebracht wordt wat (nog) niet is gelukt, en hoe dat komt. Van belang is dat de monitoring daarvan in een constructief en probleemoplossend klimaat plaats vindt.
Deze aanpak bevordert een actieve cultuur van resultaatgerichtheid, aanpakken, afmaken, realiseren en continue verbeteren: niet alleen binnen de RvT zelf, maar ook daarbuiten. En de opbrengst is meer control voor de RvT, niet alleen ten aanzien van going concern, maar ook van de organisatie-ontwikkeling.

 

 

i.s.m. drs. Puck Dinjens (partner Governance University Advisory)