Lean management bij sociale zaken

De sociale wetten in Nederland werden in 2004 veranderd. Dientengevolge ook diensten van sociale zaken in de steden: In plaats van dat de staat de sociale diensten levert, ligt nu de nadruk op de cliënt en zijn verantwoordelijkheid om werk te vinden. Voorts zijn de werkloosheidsuitkeringen niet meer een doel op zich, maar een tijdelijke manier van steun, waarbij de cliënt, indien gemotiveerd, zelf werk vindt. Deze aanpassing heeft het verband tussen de sociale diensten in Nederland en hun cliënten, en bijgevolg, het beheer van deze diensten veranderd.

De nieuwe taak

Toen de sociale wetten veranderden, stelden wij ons, bij de dienst Sociale Zaken en Werk in Groningen (SoZaWe) een paar vragen:

  1. Wat kan een cliënt van ons verwachten?
  2. Wat verwachten wij van onze cliënten?
  3. Wat betekent dit voor onze werknemers en hoe steunen wij hen?
  4. Wat betekent dit voor de wijzigingsprocedures?

SoZaWe moest worden veranderd van een organisatie die bijstand leverde op basis van wetten en regels in een openbare levering van diensten, die gekwalificeerde burgers steunt om hen te helpen om opnieuw mee te doen binnen de Groninger samenleving. Wij ontwikkelden de ambitie om te worden gekend als PLAATS OM TE ZIJN en om alle cliënten tegen het jaar 2010 aan het werk te hebben. Het uitgangspunt voor het bereiken van dit doel was de mogelijkheden van onze cliënten te benutte en niet stil te blijven staan bij hun beperkingen.

Wij steunen en controleren nu de individuele cliënten in hun onderzoek naar betaald werk. Om dit te financieren moesten de bureaukosten worden verminderd, moest de organisatie van het bureau worden gestroomlijnd en moesten de werknemers die anders zelf werkloos zouden zijn adviseurs worden.

SoZaWe koos ‘lean management’ als methode om haar doelstellingen te bereiken.

Lean management

‘Lean management’ is een managementfilosofie, die door Toyota in de loop van de laatste 50 jaar is ontwikkeld. Vele organisaties en commerciële bedrijven hebben met ‘lean management’ geëxperimenteerd. In de jaren ‘80 gebeurde dit hoofdzakelijk in de auto-industrie, om met Toyota te concurreren. Nochtans, aangezien de brede schaalmogelijkheden van Internet beschikbaar zijn geworden, onderzoeken andere bedrijfstakken en collectieve organisaties de voordelen van ‘lean management’. Zij ontdekten dat, door ‘lean management’ toe te passen, praktisch alles beter kan worden vervaardigd, goedkoper en met een snellere levering.

‘Lean management’ laat organisaties toe om voor lage kosten in massa te produceren zelfs wanneer de vraag laag en veranderlijk is. Met deze ontdekking wordt het mogelijk om met ‘lean management’ (overheids)instellingen te onderhouden, waar de cliënt bijna altijd de medeontwerper is van het ‘product’ wat men ‘koopt’.

Volgens de lean management filosofie, begint alles bij de behoeften van de cliënt. De procedures om deze behoeften te vervullen zullen onophoudelijk verbeteren. “Lean’ bepaalt precies wat een verbetering is en wat niet – niet alleen van ‘product’, maar ook van het proces van verbetering zelf. De nadruk op versnelling dwingt organisaties om overtollige stappen in hun procedures van de hand te doen en maakt het mogelijk om de zelfde output met minder capaciteit te bereiken. Een interessante bijwerking is dat de kwaliteit van het product eveneens verbetert.

‘Lean management’ scheen de ideale filosofie voor SoZaWe te zijn om de noodzakelijke werkcapaciteit tot stand te brengen voor het verbeteren van haar ‘product’, de betaling van sociale zaken. Het inspireerde ook de werknemers om permanent deel te nemen aan de verbetering van de diensten.

SoZaWe’s benadering

In het jaar 2003 werd ‘lean management’ voor het eerst experimenteel toegepast. Eén van de teams die de nieuwe sociale voorzieningenwetten uit moest voeren, leed onder een zware werkbelasting. De reden hiervoor was dat er veel dakloze mensen in hun bestanden waren, samen met reguliere cliënten, en allebei vergden heel wat aandacht. De procedures waarmee deze twee categorieën van mensen werden behandeld waren totaal verschillend. Ze waren beide tijdrovend met een lange wachtlijst. Als gevolg krijgen beide categorieën van mensen niet de aandacht die zij nodig hebben. Dit veroorzaakte het extra werk, vele vragen van de cliënten en fouten. Het leidde ook tot irritatie en burnout. De werkbelasting verhoogde zelfs.

Met de samenwerking van het aantal arbeidskrachten werd de gehele procedure van toepassing en het verlenen van een toelage herontworpen. Werknemers en andere organisaties die betrokken zijn bij de diensten voor dakloze mensen werden in dienst genomen tijdens het herontwerpen van het programma. Zo werd een geïntegreerde dienst voor deze specifieke groep mensen gecreeerd, uniek in Nederland. Met de zelfde werkcapaciteit, kan een complexe categorie van mensen nu voldoende worden onderhouden.

De volgende stap was om zich binnen de afdeling fraudecontrole te concentreren op onrechtmatige werkloosheidsuitkeringen, om de werkcapaciteit voor de individuele supervisie van cliënten tot stand te kunnen brengen. In ‘lean’ termen ‘fraude controle’ behoort niet in welke organisatie dan ook, omdat het dan betekent dat iets niet goed werkt… en dat dit, op de een of andere manier, is geaccepteerd als feit. Fraude controle en onderzoek werden ontward, en nieuwe procedures van preventie en beëindiging werden op een plaats gezet. Beide reeksen procedures werden opnieuw verbeterd door de professionals zelf.

Door de gehele procedure te bekijken hoe fraude te bestrijden, en niet alleen bij de afzonderlijke delen van het proces (controle, onderzoek en beleid), werd de procedure efficiënter. De aandacht wordt nu geconcentreerd bij de preventie, zodat minder cliënten het systeem in de eerste plaats ingaan. Dientengevolge wordt er minder geld besteed aan uitkeringen. Ook wordt de hoeveelheid te verrichten werk verminderd. Het bureau hoeft niet door de bureaucratische procedures te gaan die van toepassing zijn zoals: terugwinning van betaalde uitkeringen, verwerken van wijzigingen enz. Onderzoek van fraude is ook verminderd, aangezien er minder mensen zijn die konden frauderen. De bureaucapaciteit wordt bevrijd voor de nieuwe taak van het individueel trainen van cliënten naar een baan.

Door de procedures te versnellen, was de behandeling van speciale uitkeringen ook beter. 80% van de cliënten kreeg het antwoord op hun wijzigingen rechtstreeks aan de balies, in plaats van het verscheidene weken moeten wachten, terugbellen, achtervolgen van de dossiers, maken van beroep en gefrustreerd raken. Natuurlijk is dit ten gunste van zowel de cliënt als de dienst. Het grootste deel van de onderzoeken en beroep stammen uit verworpen toepassingen voor speciale bijstandsvoordelen. Nu is er veel minder behoefte aan beroep, maar als een cliënt op een besluit bezwaar maakt, wordt dit ook sneller behandeld. De cliënten die een beroep doen worden direct teruggebeld. Het bureau onderzoekt nog dezelfde dag de zaak en binnen één week is er toezegging of niet.

Het resultaat: SOZAWE@WORK

Eén werknemer kan nu een wijziging binnen twee uren regelen, in plaats van verscheidene weken van raadplegen, beleid en het beantwoorden van onderzoeken enz. De cliënt krijgt zijn uitkeringen op tijd. De ondoelmatigheden worden verminderd met ‘lean management’. Derhalve, SoZaWe vond voor zichzelf genoeg professionele capaciteit om een omvangrijk programma voor nieuwe cliënten op te zetten (Het programma bestaat uit een team van adviseurs, klaar om kandidaten onmiddellijk te laten verschijnen, met het creëren van het leven zonder uitkering. Dit team heeft adviseurs met deskundigheid op het gebied van het maken van résumé’s; die in de markt goed geïnformeerd zijn; hebben contacten met ondernemingen; zijn van onderwijsprogramma’s op de hoogte enz. De teamleden zijn verantwoordelijk voor een intensieve supervisie bij het begin van de opnameprocedure. En zij trainen rechtstreeks letterlijk nieuwe kandidaten voor een baan. In veel gevallen is een toepassing voor meer uitkeringsvoordelen zelfs niet noodzakelijk. In andere gevallen kan de tijd van het ontvangen van een uitkering tot enkel een paar weken worden verminderd, om een hiaat te overbruggen.

Daarna

Aangezien deze processen van verandering worden uitgevoerd en verfijnd is het mogelijk deze in ontwikkeling te houden. Bijvoorbeeld, door programma’s voor de preventie van werkloosheid en baanrichtlijncursussen voor een diploma behalende studenten te creëren. Dus, in de toekomst, kan de stap van cliënten voor de toepassing van het krijgen van een uitkering totaal overbodig gemaakt zijn.