Een lean proces voor de instroom van nieuwe medewerkers

Procesgericht werken en leiderschap worden steeds belangrijker binnen de overheid. Veel overheidsinstellingen hebben moeite om hun collectieve ambities en plannen om te zetten in zichtbare resultaten, acties of projecten op operationeel niveau. De provincie van Noord-Brabant is geen uitzondering op die regel. Visie van het topmanagement is essentieel maar niet genoeg om het verschil te maken. Bottom-up initiatieven brengen het procesgericht werken echt tot bloeien!

De zogenaamde `Gemeenschappelijke Dienst’ is het intern gedeelde Service centrum voor de provinciale organisatie. Het levert alle producten en diensten die werknemers en management nodig hebben om het werk te verrichten. Continu verbeteren staat bovenaan de agenda. De continue feedback op de geleverde kwaliteit van hun producten en dienstverlening stimuleert evaluatie en verbetering van processen. Op een gestandaardiseerde manier leiden verbeteringsprojecten tot de betere dienstverlening en resultaten.

Business case: de instroom van nieuwe werknemers

Werknemers zijn één van de waardevolste activa in een kennis-organisatie zoals de Provincie. Er zijn drie categorieën: ambtenaren, leerlingen en mensen die op projectbasis gecontracteerd worden.

Het is essentieel voor de Provincie om het instroomproces – van de benoeming tot aan de eerste dag in de nieuwe baan – in flow, efficiënt en effectief te laten verlopen. Daarnaast willen we dat het voor de nieuwe werknemer een prettig traject is. Dat betekent je welkom voelen en welkom zijn!

Echter, het instroomproces had problemen met de levertijd en de levering!

Achtergrond

De provincie verwelkomt meer dan 400 nieuwe collega’s per jaar. Zodra een manager het werkcontract heeft afgesloten, moet hij verscheidene diensten van interne leveranciers kopen: een werkplek, een salaris, een Desktop-PC en/of laptop, netwerk aansluitingen, user-id, een toegangsbatch, etc.. Deze diensten worden geleverd door diverse interne afdelingen, vaak op een volgtijdelijke manier, soms parallel. De manager had geen overzicht van het totale leveringsproces. Dit vereiste veel aandacht en controle, talrijke contact-momenten en ondanks dat veel frustraties en fouten.

De levertijd van al deze producten en diensten nam gewoonlijk tussen de 3 en 4 weken in beslag. Sommige individuele leveringen vergden zelfs 5 weken. En soms nam de verwerking zo veel tijd dat op dag één niet alle diensten geleverd waren!

Uitdaging om te verbeteren

Ongeveer tien jaar lang waren er initiatieven geweest om het proces te verbeteren. De mensen binnen de HRM-afdeling, ICT en het faciliteitenbeheer waren zich ervan bewust dat het beter moest. En dat deden ze. Nieuwe formulieren werden ontwikkeld en nieuwe afspraken gemaakt tussen afdelingen. Maar uiteindelijke faalden al deze pogingen en leidde ze niet tot betere dienstverlening aan manager en nieuwe werknemer.

Dit keer begon het project echter met een duidelijk en uitdagend doel dat aansloot bij de complexiteit van het instroomproces: ‘breng het gehele instroomproces in kaart, bepaal de bottlenecks en herontwerp het proces op een zodanige wijze dat een nieuwe werknemer op dag één kan beschikken over alle relevante systemen en faciliteiten om direct aan de slag te kunnen. Geef aan wat gedaan moet worden om het gehele proces binnen 24 uren te realiseren.’ Het werkingsgebied was zeer uitgebreid: alle basisvoorzieningen geleverd door de Gemeenschappelijke Diensten, zoals salaris, user-id, software, telefoon, kantoorbenodigdheden, vervoersfaciliteiten, werkkleding, het introductieprogramma, etc…

De Lean benadering

Samen met ODINTAKT-consultant David Binnerts maakten we het proces Lean door het elimineren van alle bureaucratische verspillingen. En door de mensen verantwoordelijk te maken voor het continu verbeteren van het proces.

Stap 1: Value Stream Mapping

Nadat alle betrokkenen een training hadden gehad in de Toyota Way principes, zijn we begonnen met het in kaart brengen van het proces. Daarbij concentreerden we ons op de volgende 3 Lean principes:

Klantwaarde: Alle waarde toevoegende activiteiten die de manager en de nieuwe werknemer werkelijk nodig hebben, niets meer en niets minder.
Stroom: Zorgen dat het ‘product’, in dit geval de aanstelling, continu in flow van waarde toevoegende activiteiten
Muda: het elimineren van verspillingen: vervoer, wachten, beweging, veelvoudig invoeren en bewerken van gegevens, herbewerking of het corrigeren van fouten

In één dag brachten we het huidige proces in kaart en werden we ons bewust van de ware omvang van oorzaken en gevolgen. De behandeling van één instroomtraject door alle noodzakelijke processtappen kost in totaal bijna 9 uren. En ondanks de beschikbare levertijd van 3 tot 4 weken, was het niet mogelijk om altijd op tijd te leveren!

Basisoorzaak: niemand voelde zich verantwoordelijk voor het totale proces. Elke afdeling had zijn eigen proces, aanvraagformulieren, overeenkomsten, planningen en beeld van het eindproduct. De interne belangen waren het belangrijkst. Nieuwe aanvragen werd samengevoegd in maandelijkse partijen, in plaats van ze per aanvraag te behandelen. Dus: heel veel ‘black boxes’ en losse eindjes.

Op de tweede dag van VSM ontwikkelden wij de Lean oplossing: een herontwerp van het proces dat gericht is op waarde-toevoegende activiteiten en slechts enkele hoogst noodzakelijke niet-waarde toevoegende activiteiten bevat. Met een minimaal aantal overdrachtspunten, formulieren en afstemmingen. Tegelijkertijd introduceerden wij een nieuwe rol: de ‘instroom-manager’. Deze persoon behandelt bijna alle registraties, bewerkingen en acties die nodig zijn om als nieuwe werknemer te kunnen starten . Enkele technisch complexe acties worden uitgevoerd door de IT-afdeling, die door de instroom-manager wordt aangestuurd. De 6 gebruikelijke formulieren werden teruggebracht tot 1 formulier voor het hele proces!

De derde en laatste dag werd gebruikt om de acties te definieren die nodig waren om het nieuwe proces mogelijk te maken, vertaald naar een implementatieplan. En tot slot werd dit nieuwe procesontwerp voorgelegd en akkoord bevonden door het hoofd van de afdeling. Met trots en voldoening werd de driedaagse sessie door alle betrokkenen afgesloten. Bevestigd door het hoofd van de afdeling met de opmerking: “Een mooi resultaat, zowel wat betreft inhoud als wat betreft bedrijfscultuur!’.

Stap 2: Actie week (Kaizen)

Om het project in flow te houden werd drie weken later een Kaizen georganiseerd. Door 9 kleine effectieve teams werden op een zeer geconcentreerde manier alle acties gerealiseerd die nodig waren om het nieuwe proces vorm te geven. Zij ontwikkelden het gemeenschappelijke instroomformulier, definieerden de noodzakelijke informatie, de technische procedures en maatregelen, etc.

De resultaten

In het nieuwe proces is één proceseigenaar verantwoordelijk voor de gehele keten en wordt slechts één digitaal formulier gehanteerd voor het aansturen van alle stappen, zonder enig fysiek transport. Informatie wordt direct doorgegeven of persoonlijk overhandigd. Dit werkt efficiënt en beter. Het proces is meer klantvriendelijk geworden: één aansturingspunt brengt het gehele proces in beweging! Besloten werd om te starten met de categorie van tijdelijk ingehuurde werknemers, om het formulier en het proces te optimaliseren. Deze categorie vraagt om de kortste doorlooptijd en de frustraties van bij improductiviteit is direct zichtbaar! Tegenwoordig worden alle essentiële belangrijke diensten geleverd in minder dan een dag, en de minder belangrijke diensten, zoals het uploaden van een foto, binnen drie dagen.

Een ander voordeel van de lean methode is dat wij intern het probleem onder ogen zagen en een proces hebben opgestart van continu verbeteren. De instroom-managers en proces-manager gebruiken standaardiseerde problem-solving-reports om het proces continu te verbeteren.

Continu verbeteren

De kern van Lean is de focus op het standaardiseren van de waardetoevoegende activiteiten. Zonder standaardiseren is er geen basis voor verdere verbetering. De mensen die daadwerkelijk de waarde toevoegen zijn het tweede focuspunt. Zij bezitten de kennis en de ervaring om het proces op een optimale manier te herontwerpen. Door hen dag in dag uit verantwoordelijk te maken voor het totale proces, wordt continu verbeteren werkelijkheid!