Het nieuwe werken en lean

Het nieuwe werken was één van de ‘trending topics’ van 2010. Het ziet ernaar uit dat het ook in 2011 nadrukkelijk op de agenda zal blijven staan. Maar hoe verhoudt het nieuwe werken zich eigenlijk tot Lean? Past het er bij? Kan het ermee samen gaan?

 

Het nieuwe werken

Het doel van het nieuwe werken is het realiseren van substantiële en duurzame productiviteitsgroei van het kenniswerk. In de industrie is het gelukt om in ruwweg 100 jaar de arbeidsproductiviteit met een factor 50 te laten stijgen. De gedachte achter het nieuwe werken is dat dat bij kenniswerk in deze eeuw ook moet lukken. Volgens de theorie van het nieuwe werken maakt de veranderde context van kenniswerk dat we ons werk op een andere manier zouden moeten inrichten. Deze theorie heeft het over trends als de onverminderde technologische ontwikkeling, globalisering, uitputting van energiebronnen, vergrijzing en andere normen, waarden (en eisen aan de werkplek) van nieuwe generaties medewerkers.

Het antwoord van het nieuwe werken ligt dan hoofdzakelijk op vier gebieden:

  1. Flexibele werktijden – De kenniswerker moet zelf kunnen kiezen wanneer hij werkt. Daartoe moet de organisatie hem of haar toegang bieden tot moderne technologie: mobiele bereikbaarheid, breedband internet, tools en gadgets: toys for girls & boys.
  2. Werkplekinrichting – De vaste werkplek is verleden tijd. De kenniswerker komt maar af en toe op een kantoor, dat daarom flexibel moet worden ingericht, en zodanig dat medewerkers zelf kunnen kiezen waar zij wanneer zitten.
  3. Management – Het managementmodel gebaseerd op “command & control” moet worden vervangen door ondersteunende coaches en begeleiders. Beoordeling verschuift van “wat doe je” naar “wat lever je op”.
  4. Verantwoordelijke werkopvatting – De kenniswerker moet professionele verantwoordelijkheid voelen en bereid zijn om geregeld ook in het weekend en thuis te werken (en ook door de week tijd te hebben voor boodschappen) en de 7 daagse werkweek aan te gaan.

Niet zo duidelijk is nog hoe deze uitgangspunten voor het nieuwe werken precies bijdragen aan realisatie van de doelstelling: stijging van de productiviteit van kenniswerk. Het lijkt alsof ze een antwoord bieden op heel andere vragen: Hoe kom ik aan nieuw personeel? Dat steeds hogere eisen stelt en niet meer 40 uur op een plek wil werken? En, hoe zorg ik ervoor dat ik als manager aan mijn opdrachtgevers lever, zonder voortdurend op mijn vakgebied bij te blijven en zonder te volgen wat er precies op de werkvloer allemaal gebeurt?

Het nieuwe werken en Lean

In elk geval voor wat betreft de doelstelling hebben lean en het nieuwe werken veel gemeen: Ook Lean streeft ernaar de arbeidsproductiviteit flink te laten toenemen: of dat nou in een productie-omgeving is, in dienstverlening of in projecten.

De weg ernaar toe is echter nogal anders. Lean realiseert efficiency primair door verspillingen uit de processen te snijden. Door alles te staken wat niet direct bijdraagt aan de waarde voor de klant. Dat kostenbewustzijn is overigens ook hetgeen het grootste deel van de productiviteitsgroei in de 20ste eeuwse industrie heeft gerealiseerd.

Er is voor nodig dat ten alle tijden duidelijk is wat en hoe groot de klantvraag is en dat processen stabiel zijn: Dat wil zeggen gestandaardiseerd, fysiek inzichtelijk gemaakt en gemakkelijk overdraagbaar. Het vraagt dat we snel klantgestuurd werken én in 1x goed. Dat wil zeggen, als we werk afleveren (aan collega’s of eindklanten) hoeft het niet nog eens nagekeken of overgedaan te worden. Hierbij gaat het altijd om teamwerk in de héle waardeketen en veel minder om geniale bijdragen van individuele specialisten. En tenslotte vraagt het van het hele team voortdurend gezamenlijk bezig te zijn met verbetering van de processen. Of het nou in routinematig productiewerk is (zoals bij de overheid bij alle mogelijke verstrekkingen), of in projectmatig werk (zoals alle mogelijke terreinen van beleidsontwikkeling).

Flexibele werktijden en lean

Het eerste (en mogelijk) belangrijkste uitgangspunt van het nieuwe werken is dat de medewerker zelf bepaalt hoe lang en wanneer hij of zij werkt. Afrekening is op basis van resultaat en niet van aanwezigheid. Lean ondersteunt die mogelijkheid behoorlijk, daarbij aantekenend dat het makkelijker wordt naarmate de organisatie groter is en uit meer onderling vervangbare medewerkers kan putten. Standaardisatie van processen maakt het mogelijk om medewerkers elkaars werk ten alle tijden te laten overnemen. Hoe meer werk gestandaardiseerd is, hoe makkelijker medewerkers kunnen worden ingezet, precies daar waar het nodig is. En hoe makkelijker ook collega’s daarover met elkaar goede afspraken kunnen maken. In routinematige processen kan dat door af te spreken wie op welke tijdstippen aanwezig is. En door de momenten waarop aan bepaalde proces gewerkt wordt zorgvuldig te kiezen -bij voorkeur in overeenstemming met de instroom van klantvragen-. Balies worden bijvoorbeeld ’s ochtends meer gebeld dan ’s middags. Het ligt dan voor de hand om meer mensen met deeltijdcontracten ’s ochtends in te zetten. Teams vergunningverstrekking kunnen bijvoorbeeld afspreken elke middag (of avond) bij elkaar te zitten. Anderzijds kunnen projectorganisaties medewerkers desgewenst faciliteren om hun werk in te vullen in verschillende van tevoren geplande aaneengesloten periodes van enkele weken. Bijvoorbeeld een 50% contract waarin de medewerker twee weken per maand full time operationeel is en twee weken helemaal niet.

Lean maakt het dus mogelijk om een heel breed aanbod in werktijden te bieden, vooral als een groot deel van het werk gestandaardiseerd is en het arsenaal aan medewerkers waaruit men kan putten wat groter is. Maar dat betekent niet dat de individuele medewerker alleen conform de eigen wensen zijn werktijden kan indelen. Het gebeurt altijd ten dienste van de processen waarin men werkzaam is en in overleg met het gehele team dat gezamenlijk tot een goed werkrooster voor het gehele proces moet zien te komen.

Lean en werkplekinrichting

Het tweede uitgangspunt van het nieuwe werken is de flexibele werkplekinrichting. Vanuit Lean bezien is het bepaald niet ideaal om iedereen maar vanuit thuis, of een aangenaam oord elders te laten werken – al dan niet op het moment dat het hem of haar uitkomt-. De ervaring leert namelijk dat de efficiency enorm vergroot als mensen juist wel dicht bij elkaar zitten, in één ruimte waar aan één en dezelfde product of dienst wordt gewerkt. Dát bevordert dat zij samenwerken voor één doel en maakt bijvoorbeeld dat zij direct ingrijpen als ze zien dat er iets niet goed gaat. Of om informatie vragen als ze vastlopen… En dáár worden teams ook beter van, dáár ontstaat leren.

Natuurlijk, in sommige gevallen kunnen webcams, conference calls en chat-programma’s die functie overnemen. Dat is handig als met collega’s op afstand moet worden samengewerkt. Maar fysieke nabijheid blijft in de regel vele malen gemakkelijker, toegankelijker en te verkiezen. Het voorkomt vergissingen, rework, en draagt enorm bij aan bekorting van de doorlooptijd.

Aan de werkplekinrichting stelt Lean dus geheel andere eisen dan het nieuwe werken. Processen moeten hun vaste plek hebben, met een goede gestandaardiseerde indeling. Waar medewerkers moeiteloos aanschuiven als de klantvraag dat vereist en dan precies weten wat zij te doen hebben en hoe zij het team kunnen ondersteunen. Vanuit Lean is het ondenkbaar dat mensen zomaar ergens gaan zitten. Zij zitten bij het team waar zij -op dat moment- in meewerken.

Management

Een ondersteunende rol van het management, in plaats van “command & control”, het derde uitgangspunt van het nieuwe werken, wordt ook bij Lean voorzien. In een Lean organisatie zijn de managers de coaches, leraren, de ambachtslieden die de basis én de finesses van het vak overbrengen op de medewerkers en die bovendien -wanneer nodig- kunnen bijspringen, en/ of direct problemen kunnen oplossen op het moment dat die zich voordoen. De manager in een Lean organisatie bekijkt tenminste dagelijks de belangrijkste procesindicatoren en bespreekt ze tenminste wekelijks met zijn team: Dat betekent dat louter proces-sturing zonder enige kennis van het vak in een Lean organisatie niet direct voor de hand ligt. De leidinggevenden kennen het vak en zijn daarin ook goed. De rol van het management is bepaald niet vrijblijvend of op afstand en heeft direct te maken met de productie die de teams te leveren hebben.

Werkhouding

Bij het nieuwe werken wordt tenslotte van medewerkers een werkhouding gevraagd, waarin men open staat voor een enorme flexibiliteit en opheffing van het onderscheid tussen privé en werk. Overwerk bestaat niet meer omdat privé en werk helemaal door elkaar lopen. ’s Avonds en in het weekend doorwerken is de norm geworden. Dat is voor de Lean filosofie toch wat vreemd. Zeker, ook Lean vraagt om flexibele geesten, die bereid zijn om dat te doen wat op dat moment gevraagd is. En ook Lean vraagt om overwerk -als dat nodig is-. Maar in de Lean filosofie staat procesverbetering centraal. Het team is ervoor verantwoordelijk om het werk juist steeds lichter te maken -door het steeds beter te beheersen-. Overwerk moet uiteindelijk helemaal te voorkomen zijn. Het leidt immers in de regel tot overbelasting of stress en daarmee tot onnodige fouten en herstelwerkzaamheden: onnodige kosten! Vanuit de Lean filosofie is het daarom moeilijk te aanvaarden dat er een flinke tijdsbuffer wordt opgebouwd -namelijk de privé-tijd van de medewerker-. Die buffer zal altijd gebruikt worden en daarmee oplossing van de onderliggende problemen en verdere procesverbetering in de weg staan. De Lean filosofie bepleit juist het elimineren van de buffers, zodat problemen wel opgelost moeten worden. Dus liever kortere werktijden, dan langere…

Twee opvattingen

Al met al lijkt het er op dat de ‘het nieuwe werken’ niet goed samengaat met Lean. Mogelijk heeft dat te maken met onderliggende verschillen in opvatting. Bij het nieuwe werken staat de individuele medewerker centraal en zijn of haar eigen behoeften. Bij Lean wordt de productiviteits-stijging gerealiseerd door de werkprocessen steeds verder te verbeteren. Het draait niet om het individu maar om het multidisciplinaire team dat zich inspant om de klant zo goed mogelijk een goede dienst te leveren, tegen de laagst mogelijke kosten. En dat medewerkers daar geen belangstelling voor zouden hebben, moet nog maar blijken.