Eén tafel, één team: snel en slim projectmanagement bij Us Media

Bij Us Media werkt men snel en slim. Aan drie grote tafels zijn programmeurs en ontwerpers gezamenlijk aan het werk. Er wordt gepraat, er wordt geconcentreerd naar monitors gekeken. Men beoordeelt elkaars werk. Dat is mooi, dit kan nog beter…

Verschillende klanten zijn tegelijk aanwezig in het pand, aangeschoven aan grote tafels. Zij komen graag en krijgen hier inspiratie. Er wordt gelachen. Als wéér een ingewikkeld project binnen budget wordt opgeleverd, krijgt iedereen daar een kick van.

Een gedreven en toegewijdde jonge honden sfeer. Die je anno 2005 eigenlijk niet verwacht bij een volwassen software-producent. Die zojuist de internetcrisis heeft overleefd. En die is gespecialiseerd in de productie van complexe websites. Hoe werkt dat? Hoe is het ontstaan? Hoe is het geïmplementeerd?

Eén tafel, één team

Kenmerkend voor de organisatie bij Us Media zijn integrale teams, hoge first time quality, een slim systeem van constant work in progress en toepassing van het principe van constante flow.

Integrale teams

Bij Us Media werken programmeurs, flashers (die computer-animaties maken) en grafisch ontwerpers in integrale teams. Elk team opereert aan één grote tafel, een One Room of Obeya (Japans), als onafhankelijke business unit. De tafel maakt direct overleg mogelijk. Overleg waaraan minstens twee maal per week ook een klant deelneemt. Om vorderingen door te spreken en keuzes te maken. Met elkaar zijn de teamleden verantwoordelijk voor het gehele eindproduct. Niet voor een onderdeel ervan, maar voor het geheel.

First time quality

Per team schrijven twee programmeurs tegelijk aan code. Dat voorkomt rework. Twee programmeurs zien nou eenmaal meer dan één. Een kleine fout wordt door de tweede programmeur gemakkelijk herkend. De productie van een site is zelden een lineair proces. Dan helpt het als twee programmeurs de code kennen. Het lijkt duurder, maar uiteindelijk gaat de end-to-end productietijd erdoor omlaag. Vooral omdat het rework bij afronding van de productie zoveel minder wordt. En rework is overal –en zeker ook in de software industrie- een grote tijdvreter (en een bron van stress). Het kost onevenredig veel meer tijd om een bug te vinden en te herstellen, dan om meteen goede code te schrijven

Produceren wat nodig is

De klant is nauw bij de productie betrokken. Hij of zij komt tenminste twee maal per week langs, om met het team vorderingen te bespreken. De klant ziet de vooruitgang, ervaart hoeveel tijd wijzigende vragen vergen. Hij of zij wordt mede-eigenaar van het proces. De vraag naar extra features wordt realistisch ingeschat. Die vraag is een prioriteitenkeuze. En de makers zijn niet langer een bodemloze put voor extra vragen. Zo wordt overprocessing voorkomen. En wordt precies gemaakt wat nodig is. Niet meer en niet minder.

Constant work in progress

Om teams in staat te stellen om goede kwaliteit te leveren, wordt niet teveel werk tegelijk aangeboden. Niet meer dan één project tegelijk. De drie productie-teams hebben elk een eigen projectomvang en productieritme:

Team 1: projecten met vier weken bewerkingstijd;

Team 2: projecten met twee weken bewerkingstijd;

Team 3: projecten met minder dan een week bewerkingstijd en service.

Zo kan vrij nauwkeurig worden gezien hoeveel werk het account-team per maand kan afleveren: één groot project, twee middelgrote projecten en vier kleine projecten. Zodra de klantvraag verder toeneemt, wordt een nieuw team nodig.

Constante flow

Ieder team werkt telkens in constante flow aan één project tegelijk, in brokken van ongeveer een week. Zonder onderbrekingen en verstoringen, zonder overdrachten, zonder haastklussen tussendoor. Om dat te bewerkstelligen is Team 3

belast met service aan afgeleverde projecten. In dit team worden bovendien nieuwe mensen getraind: zij maken, dankzij het servicewerk, in korte tijd kennis met alle in het bedrijf gebruikte talen, codes en applicaties. En worden vervolgens toegevoegd aan de andere teams, belast met de zwaardere applicaties. Een vierde team produceert in constante flow offertes: first in, first out, met een maximale doorlooptijd van een week.

Ontstaan

Us Media bestaat sinds 1995. Het bedrijf is opgebouwd door jonge, gedreven programmeurs. Die elkaar vonden in het ontwerpen van computeranimaties voor spelletjes. Die een passie delen voor de fun van goede software. En daarmee de aandacht hebben gevangen van een paar reclamebureau’s en enkele grote bedrijven.

Klanten waren over het algemeen tevreden. Over de bijzondere kwaliteit van de geleverde sites. En over de snelheid en directheid waarmee zaken werden gedaan. Het bedrijf groeide verder. Maar bereikte een soort natuurlijk evenwicht. Telkens als de vraag toenam, liepen levertijden op. En keerde de vraag weer terug naar het vorige niveau.

Aanvankelijk probeerde Us Media dit op te lossen door projectmanagement aan het proces toe te voegen. Projectmanagers vormden een soort buffer tussen de klant en de makers. En manageden de verwachtingen bij de klant. Alle informatiestromen liepen via hen. Als een klant iets wenste, dan diende dat aan de projectmanager te worden gevraagd. Die bouwde vervolgens wachttijd in, haalde een antwoord op bij de programmeur en berichtte na verloop van tijd terug. Voor de klant werd het steeds lastiger om snel voortgang te boeken. Direct contact met de makers was bijna niet meer mogelijk.

Projectmanagers hielpen dus niet om het natuurlijke evenwicht te doorbreken. Integendeel, projectmanagement leek het bedrijf eigenlijk alleen maar verder af te brengen van het doel. Het leidde tot meer schijven, meer complexiteit en meer traagheid. En tot minder tevredenheid bij de klant.

Bovendien namen de interne kosten, of muda* alleen maar toe: Er werd meer gewacht (Muda 2), het onderhanden werk werd vaker getransporteerd van het ene werkstation naar het andere en weer terug (Muda 3), de productie werd dikwijls te mooi en volledig opgetuigd (Muda 4) en de first time quality was vaak niet hoog genoeg, zodat rework nodig bleek (Muda 7).

De oprichters besloten om deze toename van kosten radicaal te keren. Door terug te keren naar de oorsprong en voornaamste klantwaarde van het bedrijf. En door de organisatie weer naar deze klantwaarde in te richten.

Het was duidelijk dat alle klanten liever gisteren dan vandaag in huis hebben wat ze wensen. Snelheid is belangrijk. Daarnaast willen klanten meestal direct contact met de makers. Ze willen een maker zélf kunnen –en niet een tussenpersoon die het ook niet weet-. Én klanten willen flexibiliteit. Ze weten vantevoren niet precies hoe het moet worden. Het is daarom voor hen belangrijk om onderweg bij te kunnen sturen in het uiteindelijke productie.

De organisatie moest voorzien in snelheid, directheid en flexibiliteit. Om dat mogelijk te maken, werden de integrale teams gevormd. Het wachten en heen- en weer transport werd geëlimineerd. En de overige elementen werden ingezet om een hoge first time quality te bereiken: productie van wat nodig is, constant work in progress en constante flow.

Implementatie en vervolg

De veranderingen werden op een vrijdagmiddag aangekondigd. In het weekend erna werd de hele bedrijfsruimte opnieuw ingedeeld: de grafische ontwerpers werden uit hun aparte ruimte gehaald en verspreid aan drie grote tafels, voor elk vier personen, voorzien van een flipover, voor aantekeningen en overleg.

De eerste reacties van medewerkers waren afwachtend. De grafische ontwerpers zagen er tegenop om hun plaats in het bedrijf op te geven en aan te schuiven bij de programmeurs: andere mensen, met andere affiniteiten. Bovendien zagen ze ertegenop om niet langer met elkaar direct elkaars grafische werk te kunnen beoordelen. En in plaats daarvan wel voortdurend bloot gesteld te worden aan het oordeel van niet grafisch onderlegde collega’s. En van klanten! Ook voor de programmeurs was het wennen aan de nieuwe werkwijze. Zij waren gewoon om toch meestal zelfstandig en alleen te werken. En niet om gezamenlijk aan een project te werken. Ook waren zij niet gewend (meer) om zelf met de klant te communiceren en om zelf hun werk in te plannen. En er geen projectmanager meer om dat te doen. De projectmanager was van rol veranderd en ondersteunend geworden in plaats van opdrachtgevend. Dat vergde van iedereen aanpassing en gewenning.

De aandeelhouders handelden snel en hielden voet bij stuk. Zij zorgden ervoor dat alle verleiding het hoofd werd geboden. Verleidingen om toch weer in de oude werkwijze terug te vallen. En na verloop van tijd keerde eerst het plezier in het werk terug. En lukte het om de doorlooptijd per project te bekorten.

Projecten zijn sneller klaar. Deadlines worden beter gehaald. Er is ook overzicht van wat haalbaar is en wat niet. En belangrijk: de winstgevendheid per project neemt weer toe. De nog bestaande knelpunten zijn ook zichtbaar geworden:

  1. gebrek aan productiecapaciteit (medewerkers);
  2. krap begrootte projecten;
  3. lage productiviteit.

De productiecapaciteit wordt uitgebreid. Met nieuwe medewerkers, waar gewoon werk voor blijkt te zijn. En met een resource pool van vaste freelancers. Voor verbetering van de productiviteit is begonnen met managen op het “Percentage Nagekomen Beloften”. Daarmee leren de teamcaptains beter in te schatten hoeveel werk zij in de komende week aankunnen. Het account-team leert met dat management-systeem beter te voorspellen hoe omvangrijk projecten geoffreerd moeten worden. Voor het verhogen van de productiviteit en verbetering van offerte en realisatie binnen budget, worden experimenten gestart met extreme programming: Dat is een manier van programmeren die ontwerp en realisatie -vooralsnog vooral bij grote en complexe applicaties- vereenvoudigt en versnelt. En die extreem goed lijkt te passen bij de één-tafel-één-team-benadering van Us Media. Waarmee het natuurlijke evenwicht duurzaam moet worden vervangen door natuurlijke groei.