De Verbeterkata als vliegwiel voor zelforganisatie

 Systematisch leren verbeteren tijdens het dagelijks werk -en dus zonder speciaal project- blijkt in de praktijk vaak moeilijk. Mensen vinden het lastig en zetten zich er moeilijk toe. De Verbeterkata is wellicht het ontbrekende element om mogelijk te maken dat mensen kleine problemen, zelfs zwaardere vraagstukken, zelf gaan oplossen. Een voorbeeld uit de zorg.

Een leidinggevende bij een zorginstelling vertelde over zijn dilemma’s bij de invoering van een nieuwe werkwijze waarbij zijn teams meer verantwoordelijkheden en beslissingsruimte hadden gekregen voor het oplossen van vraagstukken die zich voordoen in het dagelijks werk, zoals bijvoorbeeld het aanpassen van roosters aan onverwachte veranderingen in de bezetting of veranderingen in dagbestedingen van patiënten. Of het snel en foutloos paraat hebben van de juiste medicijnen, dossiers, verzekeringsgegevens en dagroosters per patiënt. Eén van deze dilemma’s had te maken met het vinden van de balans tussen sturing geven en ruimte geven aan het team om zichzelf te organiseren.

Hij zag de aarzeling en zelfs weerstand van medewerkers om samen te overleggen en te zoeken naar hoe zij als team hun werk beter konden uitvoeren. Hij kon allerlei oorzaken bedenken waar die aarzeling vandaan kwam, zoals hoge werkdruk, onwennigheid met de nieuwe aanpak en moeite om de vertrouwde werkwijze los te laten. Zijn natuurlijk neiging was om in te grijpen en meer te gaan sturen, maar hij wist dat hij dat niet moest doen. De vraag was, hoe kon hij het team toch een stap verder helpen zonder zelf meer te sturen?

Nadat deze leidinggevende bij één van onze trainingen in aanraking was gekomen met de Verbeterkata en er zelf mee geëxperimenteerd had, besloot hij deze methode aan zijn team te leren. Hij had het gevoel dat de Verbeterkata weleens het vliegwiel zou kunnen zijn voor het veranderen naar een meer zelforganiserend en -oplossend team.

Tijdens een volgende teamsessie vroeg de leidinggevende aan zijn team om na te denken over hoe het zou kunnen bijdragen aan de uitdagingen van de organisatie: Het verbeteren van de kwaliteit van de zorg en de tevredenheid van patiënten, terwijl het budget steeds kleiner zou worden. Na een uitgebreide uitwisseling, stelde het team een lijst op met verbetermogelijkheden die daar aan zouden bijdragen, zoals:

  • betere werkinstructies
  • aanpassingen in voorschriften bijhouden
  • snellere uitvoering van routine taken
  • meer tijd voor persoonlijke aandacht voor de patiënt
  • voorraadbeheer op orde krijgen
  • betere overdracht
  • foutloos patiënt-informatie systeem

De leidinggevende vroeg het team om de komende maanden telkens te werken aan één verbetering tegelijkertijd en daarbij de systematiek van de Verbeterkata toe te passen. Met een oefening en een herkenbaar voorbeeld legde hij, samen met mij, de stappen en de vragen van de Verbeterkata uit. Daarna daagde hij het team uit om te beginnen en het “gewoon” te gaan ervaren. Het team besloot om met het verbeteren van de werkinstructies te beginnen en stelde een lijst belemmeringen op (zoals te weinig tijd, slechte vindbaarheid, onvoldoende gegevens), die het team op dit moment ervan weerhield om een actuele en volledige werkinstructie voor alle routine zorgtaken te hebben en bij te houden. Uit deze lijst kozen ze één obstakel – slechte vindbaarheid – waar ze mee aan de slag gingen. Het team beschreef de actie die zij de komende week gingen uitvoeren als volgt:

Zet de laatste versie van alle werkinstructies in één map van de gemeenschappelijke (computer) schijf en controleer c.q. realiseer de toegankelijkheid voor iedereen.

Dit werd de eerste verbetercyclus. Een week later vroeg de leidinggevende:

  1. Wat was je laatste stap?
  2. Wat verwachtte je daarvan?
  3. Wat gebeurde werkelijk?
  4. Wat heb je daarvan geleerd?

Het team koos op basis van het inzicht dat zij hadden gekregen, hun volgende stap: iedereen zou alle aanvullende gegevens (zoals meldingen over kleine wijzigingen) in een gemeenschappelijke map op het netwerk zetten. En, in een volgende stap, een week later, planden zij één uur in tijdens de wekelijkse teamsessies om een werkinstructie (één per keer) te verbeteren. Telkens wanneer één werkinstructie was bijgewerkt, gingen de teamleden met een volgende aan de slag. Na een paar weken waren de meeste teamleden in staat om zelf, op toerbeurt, de katavragen te stellen. De teamleider bleef de wekelijkse vergaderingen van het team bijwonen om te luisteren, vragen te stellen en complimenten te geven. Waar nodig pakte hij zelf een vraagstuk op dat buiten de invloedsfeer van het team lag. Op deze manier bleef hij betrokken en zorgde hij voor het oplossen van zaken die de voortgang in de weg zaten.

Inderdaad bleek de Verbeterkata in deze situatie uitkomst te bieden. De methode geeft sturing en houvast door:

  • de koppeling van een doeltoestand op procesniveau aan alle verbeteractiviteiten die daaraan kunnen bijdragen en door
  • de geboden systematische werkwijze voor het oplossen van problemen waarbij elke week een belemmering daadwerkelijk werd opgelost   

Het oplossend vermogen van het team verbeterde zo aanzienlijk en ook hun werkplezier en gevoel van trots nam gaandeweg toe.