Agility begint bij het management zelf

Mechatronics is gestart met Agile op management niveau. Vanuit de al bestaande Agile projecten kwamen via de retrospective ceremonies veel project overstijgende issues op, die gedeeltelijk op een ander niveau in de organisatie geadresseerd konden worden. Denk hierbij aan issues over het omgaan met externe leveranciers, resource-planning, urenverantwoordingen, gebruik van het document informatie systeem en de administratie voor de WBSO subsidie voor innovatie.

Mechatronics zette een Agile Management Board op. Er was al informatie van de Agile Project Teams, waarmee het management een backlog samenstelde en aan de slag ging. Sindsdien verzamelt het issues uit de Agile project teams, plaatst deze in een backlog en verwerkt telkens de issues met de hoogste prioriteiten in de eerstvolgende iteratie. Het management volgt dus de zelfde iteratieve werkvorm als de teams en werkt zefl ook volgens Agile principes. Het deelt in alle openheid met de organisatie wat het Management Backlog is, door het zichtbaar te maken in een open ruimte, zodat iedereen kan zien waar het op zich op dit moment mee bezig houdt. Openheid en transparantie gewaarborgd!

Doeltoestand

De doeltoestand van de organisatie is dat projectmedewerkers alleen in Agile projecten plaats nemen en als dedicated team van het ene project naar het andere project gaan.

Huidige situatie

Nu is het nog zo dat medewerkers zijn ingedeeld over meerdere projecten. Met name de engineers zijn over zeer veel verschillende projecten verdeeld en zijn voor ieder project maar beperkt beschikbaar.

Obstakels

Een acute vraag op de backlog is dan ook de vraag hoe om te gaan met Agile resource planning vs. een traditionele resource planning. Een obstakel voor het bereiken van de Doeltoestand is dat project medewerkers nog in zowel Agile projecten deelnemen als in traditioneel geplande projecten. Dit zorgt nog voor een wrijving tussen de op de oude manier van werken in het ene project en anderzijds in een Agile project. In traditioneel opgezette projecten ziet een project medewerker zich namelijk verantwoordelijk als specialist (individuele inzet) , in een Agile project team is het hele team verantwoordelijk en is het WIJ gevoel meer geborgd ondanks dat er specialisme binnen het team wordt onderkend.

Eerstvolgende nieuwe doeltoestand

De eerstvolgende doeltoestand voor het management is nu dat er een goede resourceplanning is, waarbij de Agile project teams goed bezet zijn. Tevens zullen deze dedicated teams veel meer gefocused zijn op 1 of maximaal  2 projecten waarop ze zijn ingedeeld. Als medewerkers straks in dedicated Agile project teams ingedeeld zijn, komt er meer focus op het afmaken van deliverables in 1 of max 2 projecten en neemt de snelheid van realisatie van werkzaamheden toe en worden producten ook eerder opgeleverd, met behoud van kwaliteit (in sommige gevallen ook verbetering van kwalitieit). Het gehele team komt in een echte flow terecht. Ook voelen de medewerkers zich meer betrokken in de projecten waarin ze deelnemen. Het aantal projecten waarin medewerkers zijn ingedeeld (m.b.t inzet van capaciteit) is geminimaliseerd naar maximaal 2 projecten, ipv dat medewerkers zich moesten verdelen over 20 projecten en er niets af kwam. Een gefocuste inspanning van het management waard!