Leerbijeenkomst

Tijdens de leerbijeenkomst vertelde onze gastvrouw Jeannette Booij over haar ervaringen met de implementatie van Lean in de gemeente Barneveld. We bezochten de werkvloer bij het WABO proces om ook te kijken naar de werking van de daar in gebruik zijnde First In, First Out (FIFO) kast en spraken met de betrokken leidinggevende en medewerkers. Vervolgens bespraken we dit mooie voorbeeld van lean in de praktijk tijdens een intensieve intervisie. We gingen hierbij behoorlijk diep in op de essentie van het First In, First Out principe, en op de verschillende opties voor toepassing hiervan bij een WABO proces. We spraken over de verschillende mogelijkheden voor indeling van de kasten, over het al dan niet toewijzen van taken en domeinen aan medewerkers en specialisten, over mogelijkheden om ook daadwerkelijk doorlooptijden en bewerkingstijden met behulp van FIFO te bekorten. Ook werd ingegaan op mogelijkheden om de kast te gebruiken voor sturing op werkvoorraad  en continue verbetering. Het werd voor iedereen een bijzonder leerzame en constructieve middag: Voor de gasten én ook voor de gemeente Barndeveld die ons ontving. Allen gingen naar huis met een handvol direct toepasbare tips en suggesties om in de eigen processen mee aan de slag te gaan.

Community of Practice voor de Lean Overheid

Met deze ervaring hebben we nu een waardevol format gevonden om de Community of Practice voor lean overheden voort te zetten: We bezoeken een organisatie die lean heeft toegepast, maken kennis met de lean ervaring in die organisatie en bekijken een praktijk voorbeeld. Vervolgens verdiepen we onze kennis en begrip van toepassing van lean bij de overheid door deze casus goed te bespreken. Dit is waardevol voor de bezoekers, en ook voor de ontvangende partij. Het vervult een bij veel organisaties bestaande wens om kennis en ervaring uit te wisselen en om van elkaar te leren. Aardige bijeenkomst is dat het huidige format is voortgekomen uit een goede A3 evaluatie van de eerdere bijeenkomsten van het Lean Overheid Platform in 2011.

Deelname aan het Lean Overheid Platform

Om het Lean Overheid Platform te laten werken hebben we ervoor gekozen om het open te stellen voor medewerkers van alle overheden die behoorlijk op weg zijn met de implementatie van lean in hun organisatie. Van deelnemers wordt verwacht dat zij tenminste één van de drie jaarlijkse bijeenkomsten bijwonen. Het Platform is niet voor belangstellenden die nog in de orientatie fase zitten en in hun organisatie nog niet echt bezig zijn met lean. Alleen dan lukt het namelijk om het onderling leren goed vorm te geven.

Wie belangstelling heeft voor deelname aan het Lean Overheid Platform, kan zich aanmelden via info@odintakt.nl  of zich laten introduceren door één van de deelnemers.

De Lean filosofie heeft veel gemeen met het Rijnlandse gedachtengoed van Vakmanschap, Vertrouwen en Verbinden. Dat wil zeggen, Lean zoals Lean bedoeld is, ofwel volgens the Toyota way, waarbij organisaties zich niet alleen fixeren op de instrumentele toepassing van Lean, maar waarbij het technische en het sociale systeem onlosmakelijk verbonden zijn en elkaar versterken. In de Lean cultuur wisselen medewerkers hun vakinhoudelijke deskundigheid met elkaar uit, om van elkaar te leren en processen te verbeteren. Het management draait de piramide om en heeft een faciliterende en verbindende rol. De Lean Sensei laat zich goed vergelijken met de gildemeester, die vanuit vakkennis en klantgedrevenheid de leerlingen en gezellen ontwikkelt en begeleidt. Talent wordt ontsloten. De ontwikkeling van mensen door het creëren van autonomie en zingeving zijn basisprincipes bij Lean. Multidisciplinair samengestelde teams, waarin liefst alle stakeholders  vertegenwoordigd zijn, voeren zelf de regie bij continue verbetering en permanente kwaliteitsverhoging en dat leidt tot optimale motivatie en betrokkenheid, enorme besparingen, gelijkmatige verandering, permanente kwaliteitsverhoging en bovenal tot tevreden klanten.

woensdag, 07 maart 2012
METHODE Burger moet eigen dossier opstellen en voortaan naar groepsbijeenkomst gaan Venray verbetert aanpak schuldhulpverlening

door Eric Seuren
VENRAY – Venray gaat per direct groepsbijeenkomsten organiseren voor burgers die door financiële problemen gebruik willen maken van schuldhulpverlening. Ook moe- ten de schuldenaren daarbij hun ei- gen dossier voor het traject maken. De gemeente stapt over op de nieuwe methode voor schuldhulpverlening, omdat deze elders in het land al zeer succesvol is gebleken. „Na enige aarzeling om al hun sores aan een groep te vertellen, ervaren deelnemers van een schuldhulpverlening het als zeer aangenaam. Ze zien in dat ze niet alleen staan in hun situatie en hebben ook steun aan elkaar”, verklaart wethouder Twan Jansen.
Met de werkwijze wordt ook aangestuurd op de eigen verantwoordelijkheid van de burger. Die moet namelijk zelf het dossier maken, voordat een hulptraject wordt gestart. Werkt de burger daaraan niet mee of wil hij of zij tijdens het traject afhaken, dan wordt die persoon drie maanden lang uitgesloten van schuldhulpverlening. Jansen: „Het is een inspannend proces. Een persoon wordt echt aan de lijn gelegd. Dat is heftig, maar als de motivatie er is, is de persoon in kwestie na verloop van tijd wel uit de schulden.”
De methode met verplichte groepsbijeenkomsten is volgens de gemeente ook een verbetering van het hulpverleningsproces op zich. De methode is effeciënter en sneller, omdat er niet voor elke burger die in aanmerking wil komen voor de hulpverlening uren vrijgemaakt hoeven te worden en omdat een aanzienlijk deel van het werk door de burger zelf wordt verricht.
„Wekelijks komen er zes mensen bij de gemeente met zo’n aanvraag. Die vangen we nu gezamenlijk op. Dat bespaart veel tijd,” aldus Jansen. Verleden jaar deden 240 mensen in de gemeente Venray een beroep op schuldhulpverlening.


Aanraken is afmaken

Lean Project Management, of Agile en Scrum gaat ervan uit dat het beter is om projecten zoveel mogelijk één voor één op te pakken en om pas een nieuw project op te starten als een vorig is afgerond. Dat leidt tot een dramatische reductie van doorlooptijden en van bewerkingstijden. Binnen ieder project is het vervolgens zaak om te faseren, zoals we gewend zijn uit traditioneel project management. De kunst is echter om vooral korte intervallen, of iteraties te hanteren. Iedere iteratie dient een werkelijke oplevering te zijn, waarin dingen ook af zijn. Wat een bijzonder sterk punt in deze aanpak is, is dat de klant of opdrachtgever bij voorkeur aanwezig is bij de tussenopleveringen of iteraties en uitgenodigd wordt om prioriteiten voor de komende iteratie te bepalen of bij te stellen.

Splitsen van werk en tijd

Een ander sterk punt van Lean Project Management is dat producten of opleveringen worden beschreven in Thema’s, die bestaan uit User Stories, die bestaan uit individuele taken. Dat biedt de mogelijkheid om pas heel gedetailleerd activiteiten te plannen wanneer dat nodig is en toch een scherp beeld te houden op de planning. Thema’s en User Stories zijn multidisciplinair en globaal beschreven en de hoeveelheid benodigde capaciteit om ze te realiseren wordt intuitief en relatief ingeschat. Die intuitieve relatieve inschatting blijkt in de praktijk zeer adequaat. Teams blijken bijzonder goed in staat om, zonder in details te treden, een meer dan acceptabele inschatting te maken van hoeveel werk iets gaat kosten.

Alleen Taken worden bij Lean Project Management heel specifiek uitgesplitst –en toegekend aan medewerkers- en pas op het moment dat het nodig is. Dat is tijdens de Iteratie Meeting. En vermijdt een boel overbodige planningsinspanning, zonder dat dat ten koste gaat van de kwaliteit van de planning.

Tools

In Lean Project Management zit een heel aantal handige tools en instrumenten die de aanpak management-extensief maken. Management is namelijk vaak niet waardetoevoegend en hoe minder ervan nodig is, hoe lager de kosten. Planning poker maakt het mogelijk om intuitief snel een globale projectplanning te maken, scrums of (dagelijks staand vergaderen) maakt het mogelijk om onderlinge afstemming elegant en snel te regelen, kanban borden borgen dat ook stopwerk en allerhande nazorg door het team goed verzorgd worden. En er is ook goede software voor handen om Lean Project Management te integreren met het werken op verschillende lokaties.

Opbrengst

De opbrengst voor de organisatie is dat doorlooptijden van projecten veel korter worden en dat de bewerkingstijden en dus de kosten omlaag gaan. Tegelijkertijd wordt het werk leuker. Het is voor professionals namelijk inspirerend om in een toegewijd project team te zitten en dingen af te krijgen, te realiseren, binnen de tijd en het budget dat men heeft. Daar krijgt bijna iedereen snel een kick van.

• Klantwens komt boven het oordeel van de individuele professional;
• Gezamenlijke standaard komt boven individuele autonomie;
• Continu verbeteren en feedback geven komen boven ‘open en vrijblijvend houden’;
• Transparantie komt boven een gewoonte om niet direct inzicht in de gang van zaken te geven;
• Focus op proces komt náást de focus op inhoud te staan (laatste moet altijd ook);
• Actiegericht uitproberen komt boven blijven discussiëren en wikken en wegen;
• Benutten van het team komt boven top-down sturing.

Dit alles is niet in elke organisatiecultuur even vanzelfsprekend, en kan soms ook botsen met oude (soms ongewenste) gewoontes. De vraag is dus altijd: Wat betekent het voor onze cultuur als we voor de Lean filosofie kiezen? Wat in onze cultuur is nuttig  (en wat juist niet!) om de leanfilosofie goed in onze organisatie in te bedden? Hoe kunnen we dat zodanig beïnvloeden dat we het optimale uit de Lean-werkwijze halen? Want dan slaan we twee vliegen in één klap: Werken aan een Lean-organisatie en een stimulerend klimaat. Lean en cultuur gaan hand in hand. En worden bij voorkeur integraal opgepakt.

Daarnaast kan ieder medewerker, op welke plek in de organisatie dan ook, vandaag al beginnen met het verhogen van de klantwaarde van zijn interne klant. Simpelweg door deze interne klant, vaak een naaste collega, op te zoeken en hem te vragen wat hij nu eigenlijk van jou nodig heeft voor het versoepelen van zijn onderdeel van het werkproces. Heel vaak leveren deze gesprekken verrassende inzichten op.

Neem bijvoorbeeld de financiële medewerker van een afdeling, laten we hem Kees noemen en de financiële medewerker van het hoofdkantoor, hem noemen we voor het gemak even Piet. Beide leveren een bijdragen aan de maandelijkse financiële rapportage aan de directie. Even bij elkaar zitten levert al snel het inzicht dat Kees maandelijks de afdelingsgegevens verzamelt en keurig in een Word-tabel naar Piet stuurt. Piet op zijn beurt knipt de gegevens uit de tabel en plakt ze in een Excelbestand, omdat hij er dan mee kan rekenen. In minder dan een uurtje bij elkaar zitten, hebben ze samen het Excelbestand een klein beetje aangepast, zodat de aanlevering en verwerking van de maandelijkse resultaten nu een stuk soepeler en met minder kans op fouten verloopt.

Het gehele rapportageproces is hiermee weer een stukje sneller geworden, waarmee de klantwaarde ook verderop in het proces toeneemt. Zo blijft de uiteindelijke klant met stip op 1 staan, juist doordat ook de interne klant meetelt.

Begin to end principe

Integrale productontwikkeling: ontwerp, besturingssysteem, software én diensten geïntegreerd bundelen en beheren als een gesloten systeem, is het begin to end principe van Apple. MicroSoft ontwikkelt software, Dell doet hardware en er zijn leveranciers van content. Apple is al enkele malen in staat geweest de concurrenten voor te zijn met gelikte producten met eenvoudige interfaces, langere batterijduur, grotere gebruiksvriendelijkheid en makkelijker omgang met apps. Met de ontwikkeling van de iPod en iTunes werd de waarde van het begin to end principe in één klap duidelijk. Sony had in principe alles in huis om een draagbare muziekcomputer te ontwikkelen, maar kreeg het niet voor elkaar.

Managementprincipe

Jobs zorgde ervoor dat het Apple wel lukte: hij centraliseerde het management, zodat de verschillende businessunits elkaar niet meer zouden beconcurreren en zodat Apple daadwerkelijk geïntegreerde producten kon gaan maken. Hij wilde dat alle afdelingen van het bedrijf met elkaar samenwerkten. Een uitdrukking die hij hiervoor gebruikte was ‘gelijktijdig ontwerpen’. In plaats van een ontwikkelingsproces waarin een product achtereenvolgens van ontwerpafdeling, naar design, productie, marketing en distributie ging, werkten al die afdelingen nu gelijktijdig samen. Jobs: ‘Ons principe was het ontwikkelen van geïntegreerde producten en dat betekende dat onze processen ook geïntegreerd en in volle samenwerking moesten verlopen’.

Deze principes leverden een perfect geïntegreerd systeem op van pc, iPod en iTunes, waarin het downloaden in dienst stond van de eindgebruiker én met respect van de muzikant (don’t steal music, respect the artist’s creativity).

Design principe

Technologie ontmoet kunst: industrieel design. Jobs hield van de Bauhaus esthetiek voor de vormgeving van zijn Apple producten. De design principes waren leidend en bepalend voor de technologische functionaliteit. Hij omarmde de eenvoud van de strakke, functionele en tijdloze ontwerpprincipes van deze modernistische stroming.  Apple’s mantra: simplicity is the ultimate sophistication. Hij liet zelfs fabrieken bouwen waarbij extreme functionaliteit samenging met extreme esthetiek. De muren van de productiehallen werden museumwit geschilderd, de vloeren moesten schoon zijn en de machines en robots werden in een speciaal kleurenschema in de Applekleuren gespoten. Vanuit het principe dat excellente en esthetische producten voortkomen uit een excellent en esthetisch fabricageproces.

Lean principe

Jobs is vaak op studiereis geweest naar Japans bedrijven. Hij stelde klantwaarde centraal. Bij hem hing dat sterk samen met het begin to end principe. Hij maakte apparaten eenvoudiger te bedienen door overbodige knopjes af te schaffen, software simpeler door functies te schrappen en interfaces duidelijker door opties weg te laten. Apple producten zijn geïntegreerde machines, intuïtief te bedienen, hebben een hoge aaibaarheidsfactor en zijn van een eenvoudige schoonheid.

Jobs wilde iemand die JIT fabrieken kon neerzetten en JIT bevoorrading kon organiseren, zoals Michael Dell dat deed. In 1998 ontmoette Steve Jobs de 37 jarige inkoop- en voorraadmanager Tim Cook van Compaq, die zou uitgroeien tot COO en nu CEO van Apple. Over Cook zei Jobs: ’Ik besefte dat hij en ik dingen precies op dezelfde manier zagen. Ik had een heleboel JIT-fabrieken in Japan bezocht en ik bouwde er een voor NeXT en Apple. Zo begon onze samenwerking.’  Jobs wilde volledig geautomatiseerde fabrieken inrichten. Het productieproces was de toepassing van het Japanse principe kanban, waarbij elke machine pas zijn taak doet als de volgende machine klaar is om het onderdeel te ontvangen. Het nauw luisterende productieschema en de automatisering hielp Jobs de arbeidskosten laag te houden.

Jobs wist Apple in de jaren ’90 terug op het spoor te krijgen, door zich te beperken tot een aantal kernproducten.  Hij elimineerde een hele waaier aan producten en de irrelevante functies van het nieuwe besturingssysteem dat Apple aan het ontwikkelen was. Hij dwong de leveranciers tot rigoureuze discipline. In de magazijnen van Apple lag eerst een voorraad voor twee maanden, meer dan enig ander technologiebedrijf had. Dat betekende een aanslag op de winst van minstens 500 miljoen dollar. Binnen korte tijd bracht hij dat terug tot een maand. Met de komst van Cook werd het aantal hofleveranciers van Apple gereduceerd van een stuk of honderd tot vierentwintig. Hij overtuigde hen ervan om zich naast de fabrieken van Apple te vestigen en sloot tien van de negentien magazijnen. Hij verkortte de voorraad nog eens van een maand tot zes dagen. Een jaar later was het gezakt tot een verbazingwekkende twee dagen, soms zelfs naar niet meer dan vijftien uur. Ook bracht hij het productieproces van een Apple pc terug van vier naar twee maanden. Niet alleen werd door dit alles veel geld bespaard, ook kon iedere nieuwe pc daardoor de nieuwste generatie beschikbare componenten bevatten.

Innovatieprincipe

Jobs geloofde dat architectuur de organisatiecultuur van creativiteit en innovatie sterk kon beïnvloeden. Hij zei: ‘In dit netwerktijdperk is men geneigd te denken dat ideeën ontwikkeld kunnen worden door middel van e-mail en chat. Creativiteit komt echter voort uit spontane, toevallige ontmoetingen en discussies. Je komt iemand tegen, je vraagt waar ie mee bezig is, je zegt wow en dan komen er vanzelf allerlei ideeën bij je op.’ Hij liet het Pixar-gebouw  en later de Apple-campus ontwerpen vanuit het principe om toevallige, informele en vruchtbare ontmoetingen en ongeplande samenwerkingen te genereren. ‘Als een gebouw dat niet bevordert, dan verlies je een heleboel innovatie en de magie die uit toeval ontstaat. Steve’s theorie werkte vanaf de eerste dag’, zei John Lasseter, de vader van Pixarfilms als Toy Story, Finding Nemo en Cars, ‘Ik bleef maar mensen tegenkomen die ik in geen maanden had gezien. Ik ben nooit in een ander gebouw geweest dat samenwerken en creativiteit zo bevorderde als dit.’

De Cook-doctrine

‘Wij geloven dat we op de wereld zijn om fantastische producten te maken. Wij blijven ons constant richten op innovatie. Wij geloven in eenvoud, niet in complexiteit. Wij geloven dat we de primaire technologie achter de producten die we maken, moeten bezitten en beheren en ons alleen op markten moeten begeven waar we en belangrijke bijdrage kunnen leveren. Wij geloven in het nee zeggen tegen duizenden projecten, zodat we ons volledig kunnen richten op de weinige die echt belangrijk en betekenisvol voor ons zijn. Wij geloven in een hechte samenwerking tussen en kruisbestuiving van onze productgroepen, waardoor wij kunnen innoveren op een manier die anderen niet kunnen. En eerlijk gezegd, wij nemen geen genoegen met minder dan uitstekend in ieder onderdeel van ons bedrijf, en we zijn zo eerlijk tegenover onszelf om te erkennen waar we een fout hebben gemaakt en zo moedig om te  veranderen. En ongeacht wie welke taak heeft, volgens mij zitten de waarden zo diep verankerd in dit bedrijf dat Apple het uiterst goed zal blijven gaan.’

In de tv-uitzending beantwoordde hij vele vragen van de aanwezige studenten en vertelde hij geanimeerd over zijn belevenissen. Mij is vooral bijgebleven wat sir Richard ziet als mogelijke oplossing voor de crisis waarin we ons bevinden. Hij denkt dat het verdelen van het beschikbare werk over de beschikbare mensen een goede oplossing is. Dat klinkt als muziek in mijn oren; binnen de lean filosofie is gelijkmatig verdelen immers een belangrijk thema.

De meeste overheidsorganisaties hebben te maken met behoorlijke taakstellingen, die  veelal bereikt moeten worden door het terugdringen van het aantal medewerkers.

Wat nu als we eens beginnen met het bepalen hoeveel uren we beschikbaar hebben om aan de taakstelling te voldoen en die uren vervolgens zo gelijkmatig mogelijk verdelen over de beschikbare mensen? Als we dat combineren met het steeds effectiever en efficiënter inrichten van onze werkprocessen, zou dat weleens een hoop winst kunnen opleveren.

Natuurlijk realiseer ik me dat we misschien hier en daar een dikke beer op onze weg zullen tegenkomen. Zou dat een geldige reden zijn om ons te laten weerhouden?

• “Doordat wij van huis uit gewend zijn om vanuit een hoop inhoudelijke vakkennis te handelen was het voor de deelnemers moeilijk om de bestaande werkwijzen los te laten.”
• “Traditioneel zijn wij vanuit de inhoud gericht op de “eigen” activiteit en hebben wij vaak weinig zicht op activiteiten van andere actoren binnen het proces. Lukt het al om te kijken naar activiteiten van anderen op de afdeling, zodra een proces de afdeling overstijgt is ontstaat al snel het beeld van “hullie en zullie”.
• “Het meest verrassende vond ik dat je vaak vanuit je eigen werkplek kijkt en niet in de gaten hebt wat voor effect je eigen handelingen op andere afdelingen kunnen hebben.”
• “Zien / horen wat andere collega’s doen, en begrijpen waarom ze doen, wat ze doen, en (lean) horen te doen.”
• “Dat er meer begrip werd getoond door collega’s dat het niet altijd aan financiën ligt dat het soms zo stroef gaat of lang duurt. En als je stapsgewijs de procedure doorloopt dat je ziet dat je ontzettend veel tijd kwijt bent met oneigenlijke werkzaamheden waarbij je zelf niet meer stilstaat bij dat het zo gebeurt.”

Het grootste resultaat / verbetering die is geboekt?

• “Opvallend voor mij was dat gedurende de bijeenkomsten de klant steeds centraler kwam te staan in plaats van de organisatie rond de klantvraag. Hierdoor werd het mijns inziens mogelijk om het grootste resultaat, namelijk een drastische vermindering van de doorlooptijd van het proces, te realiseren. Veel onnodige stappen worden niet meer genomen en activiteiten binnen het proces zijn nu beter op elkaar afgestemd.”
• “Mooi om te ontdekken dat het werkproces zoveel korter kan verlopen. Een mooie motivatie om ook op andere processen toe te passen.”
• “Helaas dat bij de aftrap bleek, dat het proces was afgebakend om  invorderingen lean te maken. De aansluiting vanuit mijn (beleids-)gebied (bouwvergunningen) was daardoor beperkt. Dat moeten we nu óók oppakken!”
• “Dat je met diverse vakafdelingen afspraken kan gaan maken hoe het voor alle partijen gestroomlijnd kan gaan werken, dat je daaarmee de efficiëntie/flow van het proces kan structureren.”

De manier waarop het lean-proces verloopt (de samenwerking met collega’s, ook van andere afdelingen, het tempo, etc)?

• “Vooral het gezamenlijk optrekken binnen het leanproces en het enthousiasme bij de deelnemers zorgt voor verrassende resultaten en in ieder geval een goed draagvlak bij de deelnemers. Een uitdaging nu is dit enthousiasme vast te houden en over te brengen op alle betrokkenen binnen het proces en de rest van de organisatie. Op deze manier kunnen we een goede invulling geven aan de ontwikkelingen rond bijvoorbeeld het KCC en de bezuinigingstaakstelling.”
• “De 3 VSM-dagen heb ik zeer positief ervaren. Het is fijn dat er uit meerdere afdelingen mensen bij elkaar zijn gekomen voor één proces. Dat is zeker van toegevoegde waarde. Meestal weet de éne afdeling niet wat de andere afdeling doet en op deze manier begrijp je elkaar beter en weet je ook van elkaar wat ieder zijn/haar rol is in het proces.”
• “Ik had niet verwacht dat een proces zoveel tijd in beslag zou nemen; 3 dagen over het plan van aanpak en daarna nog de uitvoering. Dat blijft meestal liggen binnen onze organisatie. Wellicht dat andere processen dan sneller lean gemaakt kunnen worden omdat je dan straks meer ervaring hierin hebt.”
• Ik heb de dagen als intensief ervaren. Mogelijk dat het kwam doordat het een voor mij een bijna geheel onbekend proces was. Tegelijkertijd mijn complimenten voor het begeleiden van de bijeenkomsten. Duidelijk, boeiend èn ‘lean’.”
• “De samenwerking met de verschillende afdelingen heb ik als erg positief ervaren.”
• “Nu hebben we te maken met een selectie van collega’s uit de vakafdelingen. Het proces dat ontworpen is zal door iedereen moeten worden gedragen, anders verval je weer in ons eigen ambtenarencultuur.”

Toch levert de wijze van de schildpad veel op. Rust bijvoorbeeld. Door ons werk gelijkmatig te verdelen in hapklare brokken kunnen we het met minder fouten doen -en afmaken-. Door de tijd te nemen, worden we voortdurend handiger in wat we doen , waardoor het ons de volgende keer nog weer gemakkelijker afgaat. Door lastige of minder leuke klussen voortdurend uit te voeren, stapelen ze zich niet langer op. En hoeven we er ook niet meer tegen op te zien.

Een goed voorbeeld is de verwerking van reisdeclaraties. Een terugkerende klus die over het algemeen niet echt gelijkmatig over de tijd verdeeld wordt. Veelal worden ingediende declaraties opgespaard tot het begin van een nieuwe maand. De P&O medewerker hikt er vervolgens misschien een beetje tegenaan en schuift de verwerking dan nog een paar dagen voor zich uit.

Dat zet hij zich er toe -en kost het inderdaad behoorlijk veel tijd-. Omdat het alweer een maand geleden is dat hij voor het laatst de reisdeclaraties verwerkte, moet hij zich weer even verdiepen in de werkwijze. En omdat ze opgespaard zijn, zijn het er veel en is de medewerker er langer mee bezig dan hij graag zou willen.

De wijze van de schildpad betekent dat we niet maandelijks alle declaraties verwerken, maar wekelijks of misschien zelfs dagelijks een paar. Elke dag een beetje. Het gaat dan makkelijker, leidt tot minder stress en ergernis en levert meer rust op. Het leidt bovendien tot minder fouten en bij vragen is het gemakkelijker te corrigeren. En tenslotte: De klant, in dit geval de indiener van de declaraties, krijgt eerder de door haar voorgeschoten kosten terug.

Schildpadden worden trouwens, waarschijnlijk ook door hun manier van doen, vaak erg oud en dat kunnen we over de meeste hazen niet zeggen . . .